作者/曾老師
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導讀：
講到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團隊合作是華為核心價值觀的重要體現，華為的團隊奮鬥精神是如何打造的？
一砍：砍掉高層的手和腳
高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭幹活。
任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。
筆者走訪國內一些企業，發現總經理做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，員工在談論國家大事。
二砍：砍掉中層的屁股
每個中層幹部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的幹部主持工作。
中層幹部不能坐在辦公室裡面打打電話，聽聽彙報，看看“奏摺”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。
華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求。凡是屁股對著客戶的幹部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。
三砍：砍掉基層員工腦袋
基層員工，必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。
四砍：砍掉一身營養過剩的“贅肉”
最後，這一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉員工的“惰怠”，砍掉一身營養過剩的“贅肉”。
首先，就是要砍掉不勞而獲的幻想。
任正非明確指出“進入華為並不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意”。
公司將員工區分為奮鬥者和勞動者，將晉升、薪酬、獎金、配股、成長機會等利益分配向奮鬥者大幅傾斜，讓奮鬥者得到合理的回報。通過績效和勞動態度的評價，實行差別考核的強制分佈，將不願意奮鬥的員工逐步淘汰。
當然，任正非不是隻砍才造就了華為，其分錢激勵共贏的理念也是造就華為的強大的重要因素！
任正非：
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分”。
任正非這段話可以說就是在成本控制上做加法。不是想方設法減少員工工資、福利等，而是增加員工的價值、績效，來使得企業整體收入大於成本。
在馬雲看來，薪酬機制的設計要遵循以下幾個原則：
- 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
- 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
- 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
- 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
- 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
- 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF，他是不同於傳統的考核。
它會將員工的薪酬同價值進行了全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
同時，KSF也能夠快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維利益實現高度的統一，從而快速的去推動企業利潤的一個增長。他也是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
6. ...
總結：
KSF對員工的轉變：
收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
薪酬變化幅度不大——不再抱怨工資低，如今自己越努力，工資拿的越多
做多做少一個樣——多勞多得，自己努力創造了價值，就能多拿工資
打工者——轉變為經營者 ，真正站在老闆的角度管理員工，更加積極工作了
KSF對企業的轉變：
企業由老闆一人經營管理——到由員工共同經營管理
員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
員工懶散安逸——員工主動加班拼命為企業和自己幹
人才流失不斷——人才趕都趕不走
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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