近期，隨著北京受教信息科技有限公司創始人李靖（李叫獸）和渡鴉創始人呂騁的先後離職，他們原來的團隊人員也大量分流，似乎宣告百度的這兩次收購的結局並不太完美。
如果我們仔細研究一下百度最近幾年的收購，就會發現除了百度不怎麼管的愛奇藝發展得還不錯之外，其他被收購公司似乎都不盡如人意：糯米一直不溫不火，百伯網已經銷聲匿跡，19億美元巨資收購的91助手更是在去年關停並轉。
由此看起來，百度的歷次收購，除了給被收購公司創始人帶來了一些經濟上的收益之外，對於百度的業務發展似乎並沒有起到太大的作用，這又是為什麼？
老冀琢磨了一下，可能有這麼幾個原因。
第一個原因很簡單，就是對於併購不熟。
大家也注意到，其實老冀前面也沒舉多少個百度併購的例子。這些年，與阿里巴巴和騰訊在收購上的大膽和激進相比，百度在收購上其實非常保守。前些年何海文負責併購業務的時候，基本上就沒有做過大的收購，以至於當百度完成對91助手的併購之後，百度併購部門負責人狠命PR了一下就離職了。畢竟對於一位搞併購的職業經理人，好幾年才做一個大案子的滋味確實難受。
何海文離開之後，百度倒是加強了戰略投資部門，還專門發起成立了百度資本，不過保守的性格似乎仍然沒有變化。
要知道，企業跟人一樣，很多技能如果沒有長時間的練習，光靠啃書本是學不會的。百度老是不做收購，對於收購完成之後的Know How特別是要做哪些整合也就不會那麼清楚，當然也就無法與被收購公司實現良好的對接。
第二個原因，百度內部沒有建立起良好的協作文化。
大家都知道，百度過去的企業文化叫做“簡單可依賴”，可是公司跑著跑著卻有些跑偏了，最後變成了“簡單”，變成了大家“各掃門前雪”，“可依賴”的是自己的下屬，而對於其他部門的任何協作要求都變成了“簡單的拒絕”——能不協作就不協作，能協作沒好處也不協作。長此以往，最後公司內部形成了較厚的部門牆，資源無法協調，人員無法流動。
對於那些被收購的團隊來說，本來滿心歡喜，以為進入了百度大家庭，必然能夠得到內部很多資源支持，最後卻發現根本就是做夢。結果是進了大公司，卻並沒有拿到大公司的資源，反而沾染了大公司的一些惰性，當然也就發展得不好了。
第三個原因是缺乏耐心。
自從BAT崛起這麼多年了，如今我們說到騰訊除了遊戲還有微信、視頻，阿里除了電商還有金服、物流等其他業務，而百度除了搜索之外還做成了什麼？恐怕還是隻有搜索。
無論是對待收購的團隊，還是對於自己開展的新業務，百度都缺乏耐心，很多時候都是要求一年就要“出活”，就要達到多大的用戶量級，卻不願意投入多少資源。當然，有的時候資源投入不足，其實也跟“大搜”的強勢有關——有些新業務雖然長期來看對於百度拓展自身邊界有利，但是短期內卻會影響到“大搜”業務，結果你就發現越做越費力，年底一算KPI沒完成，也就Over了。
說到最後，創業企業都與創始人的性格有很大的關係。
很不幸的是，百度創始人的性格相對較為保守。舉些例子：
2010年誰都能夠看到移動互聯網大勢將成的時候，創始人卻提出了“移動互聯網酒駕論”。
還是同一年，百度內部已經發起了“個性化首頁”項目，結果由於創始人不夠熱心，直到三年後才真正付諸實施。
去年陸奇加入之後，百度說要“All in AI”；今年年初陸奇還沒走，創始人又改口說自己從來沒有說過“All in AI”，百度大多數的資源還是在搜索和信息流等相對比較核心的業務上。
順便說兩句前不久百度AI開發者大會上推出的首款量產L4無人車“阿波龍”，看似激進（發佈了全球首家L4無人車），實際上卻可能是保守——既然L4無人車都已經做出來了，在無人駕駛汽車上的大規模嘗試也就算“大功告成”了。當然，如果這種有限場景的無人駕駛也能夠被定義為“L4”的話。
因此，在老冀看來，百度最大的問題還是保守。問題是，如果老是守著自己的一畝三分地，老是盯著眼前賺錢的業務，而不是大力投入新業務，或者收購新業務，也就始終無法走出自己的“舒適區”，也就很難成長為更偉大的公司。
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