一.離職現象
每當春節過後，人力市場又進入了人才流動的高峰期。節前發放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最後一筆回報，而節前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業中的地位和發展潛力。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業進行規劃，這部分人向老闆遞交了辭呈。於是，在這個陰雨霏霏的季節，離職群體構成了人才流動的主流。僱員之間秘密議論著誰已經離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。 離職已經成為一種季節性氣候。
實際上，在就業市場化以後，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基於人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業對人才“招養育留”的最後一環，也是最重要的一環，留才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。
同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。如，公司薪酬低於市場平均，公司缺乏職業生涯規劃，中層主管不適當的管理方式，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現集中管理，從而達到標本兼治。
在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限於訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由於各種原因不願意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中採用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。
二.離職性質
一般而言，僱員和僱主之間結束僱傭關係，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為僱員自願離職和非自願離職。自願離職包括員工辭職和退休；非自願離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的僱員的一種福利待遇，在正常環境下其數量和比例具有可預期性，其發生對於企業更新人員年齡結構具有正面價值。集體性裁員只發生在企業經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業辭退員工往往是對行為嚴重違反企業規定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由於其懲罰性，在離職整體中只佔極少部分。
企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業認為不符合企業文化或企業內競爭的要求，在企業內部績效評定中處於被列入競爭淘汰行列的員工，企業往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規避給付員工經濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業內部人才流失，即那些有利於企業運營和成長，是屬於企業留才養才範圍中的那部分員工的離職。在實際作業中，屬於競爭淘汰的辭職和屬於人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區分。
員工離職中的人才流失對於企業的運營具有直接的負面影響。企業為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產率損失，離職發生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動盪的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業經營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業營業利潤，造成企業營業利潤下降。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業優化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業長期的營業利潤增長。因而，對應不同性質的離職，必須區別對待，進而得到合適的管理結論。
就離職的數量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條件申請退休，員工由於非工作原因患病無法繼續參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對於必然離職，其離職原因超乎企業控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業人力資源管理中離職管理的對象。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20％的屬於必然離職，而必然離職在企業離職整體中所佔的比例是穩定且較低的；而其他80％的離職都屬於可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。
三.離職度量方法
對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數。由於離職重置成本與離職人數存在直接的對應關係，二者一般呈正比例關係，通過離職人數估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數未結合企業員工總體規模，無法對企業離職管理的效果進行跨企業，跨年度比較。在實際作業中，更多采用離職率來衡量。
離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在於計算比率樣本（分母）的選擇。
度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用於人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由於企業在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位於年度內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位於1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位於7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。
度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用於對年度離職率的衡量。因為預算員工人數是企業年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由於樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。
度量4選取了期初人數作為樣本，它多用於對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處於入職考察期，一般並不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，後者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率採用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用於對月度離職率的趨勢進行分析。
這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。
在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關係也有助於理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處於新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業更大的市場佔有或增加企業營業額，其招募成本也隨之被營業的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業人力資源部有限預算的淨消耗，其招募工作佔用人力資源部對招募投入的人力。
就目前國內的情況來看，企業離職率相對還是很高的。這對於企業營運比較穩定的企業而言，企業的利潤主要呈現在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和臺資的企業人力資源管理人員到大陸以後感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區分離職性質是企業進行有效離職管理的關鍵。
就具體的管理而言，有效的管理必須是針對性的管理，對於離職的構成，區別其離職的原因以及結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業年齡結構的關係，等等。針對離職的不同表現和現實中出現的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。
四.離職和績效考評
績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優化企業人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般與員工當月工作的表現、出勤狀況有關，體現為月薪中的直接回報；而年度考評由於經常和晉升管理、調薪管理等直接關聯，更多體現出企業對人才的全面政策，體現出企業對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們為企業做出進一步貢獻，而對於績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關係的主要內容。
儘管績效考評由於本身理論的複雜度，在企業作業中有許多不同的理論和操作方式，但是，企業一般會把員工根據績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數的20％被劃入A類，代表企業認可的優秀員工；員工總數的70％被劃入B，代表工作表現良好，是員工中的主體；其餘10％被劃入C，代表表現差或工作態度不端正的那部分。企業會給予A類員工較多的獎勵（包括調薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業成長或拓展的主要動力；對於B類員工，企業也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續為企業付出；對於C類員工，企業一般不會給予什麼獎勵，促使其跟進其他員工，對於那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優化企業人力結構。由於A、B、C類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，A類員工的競爭力較強，而C類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業和薪資福利情況，對A類員工的待遇高於市場，體現留才政策，對B類員工的待遇結合企業營業狀況基本與市場一致，而對C類員工待遇要適當低於市場情況，這樣才能真正呈現出獎勵和懲罰。
就現實情況而言，由於考評政策或是考評結果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數的結構來體現出來。
如圖所示，如果企業績效評估採取A、B、C類員工各自佔20%、70%和10%（左上子圖），我們採用離職比例圖（即離職中三種績效人員各佔的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。
就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業對A類和B類員工採取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業要求的C類員工能夠及時從企業中離開，構成有效的優勝劣汰。企業可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業的整體離職率，配合企業發展戰略和規劃。
就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業中所佔比例基本一致，也就是績效評估的結果與離職表現出無關聯性，企業未有效採取對不同績效員工區別對待的政策。企業對績效評估中處於差的那部分人員採取了容忍態度，企業對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業中離職人數受其他非績效因素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。
右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在於企業未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處於C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經濟學上面的“逆向選擇”，即作為企業發展主力的A類員工離開企業，而表現較差的員工卻以較高的比例保留在企業之中。進而直接造成企業整體人員素質下降，間接地還會在企業中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業氛圍。
就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業績效考核本身設計不合理，例如，作為企業發展骨幹的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。只有建立在合理績效考評基礎上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
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