就在阿里忙著在線下開盒馬鮮生門店，騰訊佈局永輝超市進而滲透超級物種，互聯網大佬們喊著“打通線上線下做新零售”的時候，一個位處銷量排行榜冠軍的家紡品牌卻宣佈放棄幾十家門店、放棄年銷售額1億的線下生意，全力迴歸電商。
這就是LOVO家紡——上市公司羅萊家紡旗下的子品牌。
4月25日LOVO家紡（以下簡稱LOVO）負責人王梁在江蘇南通的LOVO生產基地宣佈，從4月中旬起LOVO將剝離線下門店，全力迴歸線上業務，而此前歸屬於該品牌的幾十家線下門店將逐步移交給內部創業的樂優家品牌。
王梁坦言，做出這樣的決定並不容易。線下門店去年的銷售額超過1億，增長率也很好，但如果線上線下一起發展，他們會處於“戰略騎牆”的境地，為了避免這種尷尬，他們決定放棄線下市場。
重返互聯網
此前出於“新零售”的考慮，羅萊生活曾將線下近百家門店劃歸LOVO品牌管理，而在經過了近兩年的融合之後，LOVO決定放棄這一業務。王梁認為繼續線上線下同步很容易顧此失彼。
最重要的問題還在於價格——照顧線下生意，容易流失線上客戶。線上成本低，有“30%的毛利潤就可以發展”，而線下成本高，沒有50-60%的毛利很難存活。為了照顧線下生意，需要平衡價格，因此線上產品的售價在不斷提升，到後來線上線下產品的毛利都穩定在45-50%一線，而這個價格在線上失去了競爭力，容易造成網購消費者的流失。
其次，雖然線上的紅利在下滑，但依舊存在。現在LOVO有近300人的團隊，都是擅長互聯網運營的員工，剝離了線下業務後，更容易抓住剩餘的紅利期。
第三，消費者對家紡產品的“體驗需求”並不迫切。新零售提倡線下體驗，線上銷售，在當前的電商環境中，用戶或許重視傢俱、電器類商品的體驗，會驅車到商場中實地觀察體驗，但消費者對家紡產品暫時沒有強烈的線下體驗需求。
最後，上市公司在電商市場稅收日漸規範的當下更有競爭優勢。作為上市公司羅萊家紡旗下的品牌LOVO一直嚴格遵守規範性、合規性要求，但在電商行業發展初期，這樣的自查自省往往會限制自身發展，反而一些小企業可以在草莽時期拿到更多的互聯網紅利，而現在隨著電商市場整體的規範化管理，此類上市公司的紅利反而會越來越大。
LOVO宣稱此次迴歸線上之後，將更多的精力放到設計、生產、銷售中，比如他們未來會實行全球採購，全球設計等。
“中國幅員太遼闊了,32個省，接近14億人口，電商還是最好的銷售渠道。”王梁說，打通線上線下的模式對於當前的LOVO並不合適，LOVO如果走線上線下同步發展的路線，可能需要5年的時間來佈局。“這就意味著我們要放棄5年的線上紅利。”王梁顯然不忍錯過該紅利期。
為什麼LOVO如此重視互聯網？這或許要從8年前的那個雙十一說起。
猩球崛起的時代
2010年雙十一凌晨，天貓小二打電話到羅萊公司問銷售情況，結果公司空無一人——大家下午將貨品掛上網店後就都回家睡覺去了。小二於是挨個打手機叫醒對接員工，告訴他們網店的貨已經售罄，趕快補貨。
睡眼惺忪的員工也找不到幫手，情急之下找到一個同行幫忙製作了新網頁上傳到網店，就這樣，在同行的幫助下，羅萊家紡官方旗艦店在當晚銷售了超過300萬元的貨品。這讓很多員工感到吃驚，大家都沒有想到“互聯網是可以在夜裡賣貨的。”
當時還在羅萊渠道部門任職的王梁就是其中之一，直到8年後，回憶起這個細節他還感嘆，“那是我第一次知道互聯網可以在凌晨賣貨，太奇怪了。”
2010年是淘寶網開啟雙十一促銷節的第二年，很多傳統品牌對這種網絡促銷方式還很陌生，大家只拿淘寶當做一個銷售渠道，從傳統銷售角度看，開一個淘寶店相當於多開了幾家線下門店，並不是一件值得花大精力維護的事情。
到了第二年——2011年雙十一，王梁和羅萊的另一個副總裁去電商部門“觀摩雙十一盛況”。
零點後開始不久，一個年輕同事過來興奮的對兩位領導說：“我們上主會場了！”兩位領導看著“小夥伴”興奮的表情，也趕忙附和著說“挺好，挺好”。但回過頭他們立刻變得一臉茫然。王梁回憶說“當時我們倆根本就不知道他在說什麼，什麼是上主會場？和我有什麼關係？為什麼他這麼開心？”
但隨後，他們就見證了中國網民恐怖的購買能力。
那時候的羅萊還沒有電商系統，倉庫也沒有貨品編號，更沒有貨位編碼，所有貨物的樣式款式、存放位置都儲存在倉庫員工的大腦裡，一旦有訂單下達，他們需要憑記憶去找尋貨物。而當晚飛速增長的網絡訂單很快就讓這個部門陷入崩潰。幾個小時後，倉庫部門就打電話到前線電商部示警，“別賣貨了，這幾個產品我們已經找不到了，雖然確定還有貨，但是不知道壓在什麼地方了。”
因為沒有系統，大家無法記錄訂單，一旦出現補貨的情況，整個倉庫的貨品位置瞬間就亂了。當時所有人都沒想到會出現這樣的情況——在有貨的情況下發貨倉竟然因為找不到貨物而爆倉了！
隨後電商部收到倉庫部門傳過來的照片，滿倉庫上上下下都是人——很多員工掛在貨架上找產品。王梁回憶說，那個場面讓他想起了電影“猩球崛起”中的場景，幾百人掛在貨架上，場面混亂的“簡直不敢想象。”
但當天他們創造了一個自己都驚訝的銷售成績。2011年雙十一，羅萊家紡官方旗艦店創下3000萬元的銷量，面對這個鉅額數字，羅萊上下立刻覺得“這個事情”真的很重要。
從人民公僕到人民公敵
2011年雙十一之後，對電商的重視程度在這個家紡公司內升溫。
2012年王梁正式接管電商部門，聽聞淘寶在當年4月要組織一個促銷活動，受雙十一“猩球崛起”場景的影響，他立刻著手備戰此次促銷。從1月份開始就在部門內部設立各級項目組，做好準備迎接4月份的“高潮時刻”。
然而這次活動並沒有引來更高的銷售額，王梁這才明白“雙十一這個節一年只有一次”其他促銷活動都不能與之相比。
於是他從5月1日開始，再次劃分項目組備戰2012年雙十一，他將電商部門劃分成13個項目組，除了常規的運營小組之外，也不乏一些奇葩的小組，如保障小組——防止公司突然斷網斷電，自備發電機的小組；打雞血小組——保證員工在雙十一的24小時內都充滿戰鬥狀態，即便受到了客戶的謾罵也能笑容以對的小組；而王梁自認總指揮。
從5月1日到11月11日，在王梁的指揮下羅萊電商部門經歷壓力巨大的6個月。甚至某些員工下班回家，停好車子先坐在車裡哭一陣，減壓後再進門見家人。而妻子甚至向王梁抱怨說聽到他在睡夢裡喊著“開會……這個想法馬上記下來……晚上的想法最好用，早上就可以實施……” 還說他還在睡夢中“很兇地罵人”。
王梁說，他此前曾組織過多次線下訂貨會，這種會議需要服務幾千個客戶，因此要做到每個環節分秒不差，而現在他將這種經驗複製到電商部門的籌備中，為每一項任務設置節點，環環相扣的督促整個部門備戰雙十一。
這樣勤奮的結果是，2012年雙十一羅萊家紡官方旗艦店銷售額是2011年雙十一的三倍，達到9600萬元，成為當年雙十一家紡行業的第一名，並且在淘寶所有品類中銷量排名第四。王梁和他的團隊受到全公司的敬意，要知道當時羅萊家紡最大的線下客戶（經銷商）一年銷量也就1億人民幣，這是一種驚人的對比。
但7個月後，他們部門卻成為全公司指責的對象——因為羅萊網店的銷售價格低於線下（或者說低於經銷商的銷售價格），多年合作的經銷商們指責電商部門在網上低價賣貨在“透支品牌信譽”。在經銷商們看來，羅萊電商部門的天量成交額是建立在他們的虧損上，很明顯消費者發現線上價格優惠之後都轉向線上購物，而他們門店的生意日趨下滑。
終於在2013年，年中的經銷商大會上這種矛盾達到了頂點。羅萊家紡董事長薛偉成被經銷商們團團圍住，大家紛紛向他哭訴，電商對他們的生意帶來了多大的虧損。一些經銷商甚至眼含熱淚，訴說這麼多年為羅萊建設品牌的種種不易，而現在勝利果實像被電商部門竊取了一樣。
終於，薛偉成啪的拍了下桌子說，“我決定了，9600萬哪怕不要了，也要照顧線下所有加盟商的利益。”隨後他宣佈羅萊家紡品牌退出電商銷售，電商倉庫中的所有羅萊商品退回大倉，後續即便在網絡上銷售羅萊商品，也堅持線上線下同一價位。
這一決定讓王梁團隊大吃一驚。
“晴天霹靂、五雷轟頂”他連續用兩個成語形容當時的感受，因為薛偉成在做這個決定之前沒有和任何一個團隊成員溝通，完全是現場拍板決定。從某種角度看，這意味著電商部門辛苦6個月做出的雙十一成績被公司否定了。
王梁說，他當時特別不理解高層的這個決定，但事後想想也覺得正常——雖然線上銷售額很亮眼，但是總體銷量只佔羅萊生活的5%，也就是說線下銷售佔比95%，沒有哪個董事長會為了5%的銷量放棄95%的市場。
但對於王梁團隊來說，這是一個巨大的打擊。同時，他們在公司內的貢獻也遭受質疑——從拓展電商渠道的“人民公僕”，變成了透支公司品牌，追逐短期利益的“人民公敵”。
更重要的是，2013年的雙十一將在5個月後舉辦，沒有貨品了，他們該如何迎戰這史上最大的購物節呢？
第二品牌計劃
LOVO品牌被推上了羅萊發展的歷史舞臺，LOVO是羅萊生活在2009年創立的子品牌。
現在羅萊品牌撤出網店，“無品牌可賣”的王梁團隊決定啟用LOVO。這是最佳的解決方案——繼續賣羅萊得罪經銷商；而不賣商品辛苦建立的電商渠道白白浪費，綜合而言建立“第二品牌”是最好的選擇。
為了證明自己，LOVO很快推出了兩個極具個性的產品系列：普羅旺斯和兔斯基床品四件套，這兩種印有薰衣草和小白兔圖案的產品立刻受到了年輕網民的追捧。
隨後LOVO又請美國演員伊恩·薩默海爾德作為LOVO品牌的代言人，後者是當時熱播美劇《吸血鬼日記》的主角之一。
經過這一系列針對年輕消費者的組合拳後，王梁成功的說服淘寶，以LOVO作為主打品牌登上了當年的雙十一舞臺。
此前普羅旺斯曾產品在網店創下一天1萬套的銷售記錄，而雙十一當天兔斯基的銷售速度甚至達到一秒鐘賣出4套，而單單一個兔斯基產品在當年雙十一的銷售額就達到1000萬。那一年雙十一，王梁團隊的銷售記錄是1.56億人民幣，蟬聯淘寶家紡品類冠軍，繼續保持淘寶全品類銷量第四名。
為了培養LOVO，羅萊生活為這個“小兒子”強力背書，當時網絡上隨處可以看到羅萊家紡旗下LOVO家紡的字樣，而隨著LOVO知名度的增加羅萊逐步淡出。
最初品牌名稱為羅萊LOVO；後來變為LOVO羅萊出品；再後來是LOVO家紡羅萊出品；而現在LOVO成為獨立的品牌，自稱LOVO網絡直銷品牌。
2017年LOVO全年銷售額為10.88億，雙十一當天銷售額達到2.56億元，雙十一當天該品牌的銷售總額佔羅萊生活總銷售額的90%以上，至此LOVO品牌完成了自身獨立化和人格化過程，成為羅萊生活的第二品牌。
第二品牌的優點是顯而易見的——LOVO不再受制於線下價格的困擾，可以在電商端口實行獨立價格，同時第二品牌的低價策略不會影響羅萊主品牌的品牌名聲，較好的照顧了線下經銷商的權益。
第二品牌的建立讓羅萊和LOVO都擺脫了束縛，也讓LOVO誕生了更多的野心。2016年，羅萊生活將另一個獨立品牌樂優家劃歸LOVO管理，這是一個線下品牌，其門店內除了銷售家紡產品之外，還經營家居類生活用品，公司或許想在LOVO身上覆制一個羅萊。
但這種生硬的融合最終失敗了，王梁說，也許該模式適合羅萊品牌，因為他們已經有2800多家線下門店，而LOVO生於互聯網並不適合這樣生硬的融合。
作為傳統企業，羅萊終於完成了他們互聯網新品牌的建立——他們成功的創立了第二品牌LOVO家紡，實現了差異化的品牌策略，但同時他們也面對著更加複雜的商業模式，他們曾追趕新潮，而今天卻反思新潮。
“很多人覺得通過新零售找到了時代前沿，但我們發現這還不是我們想要的，我們要通過裡子來找面子……其實選擇也是一種放棄。”王梁說。
（完）
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