折扣店近年來在歐美國家再次獲得了快速發展。根據貝恩諮詢的數據，折扣零售在美國地區2020年之前會以10%的年增長率發展，比傳統零售速度快5倍。CNSPHOTO提供
毫無疑問，新零售是當下零售行業的熱點。
在整個行業當中，無論是線上還是線下，如果不貼上“新零售”、“全渠道”的標籤，好像就不好意思出來見人。但是，“新零售”說得越多，各類眼花繚亂的名字和技術就會越充斥其中，就越讓人不解：到底什麼是新零售？又新在哪裡？
難道傳統零售開通了電商、完善了物流配送，實現了“線上線下一結合”，就可以稱之為新零售嗎？如果按照這樣理解，大到連鎖超市，小到家門口的果蔬商店，恐怕都是“新零售”了。
要解釋這個問題，就要回歸到一個很樸素很基本但同時也是非常重要的問題上，那就是商業的本質到底是什麼？
神奇的阿爾迪
在德國，阿爾迪的商品價格比沃爾瑪還要低15%-25%，但其利潤率卻是沃爾瑪的1.5-2倍。
在沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓看來，人們走進商店，就是想用最少的錢買最多的東西。所以，沃爾瑪無論是在營銷上、還是在生產流程上，都沿著這個路徑做到極致。
但即便強大如沃爾瑪，進入德國之後不到一年便“潰不成軍”。其敗走麥城的原因，並不是因為來自麥德龍等大型德國本土企業的競爭壓力，除了沃爾瑪自身在德國水土不服外，還因為德國有一家跟沃爾瑪有某種相似之處的企業，也是真正將零售做到了極致的企業——阿爾迪（ALDI）。
在德國，阿爾迪的商品價格比其它德國零售店低25%-30%，比“天天低價”的沃爾瑪還要再低15%-25%，但它的銷售利潤率卻是沃爾瑪的1.5-2倍。
這是一個很驚人的數字。
要知道，沃爾瑪的殺手鐧就是低價，它也憑藉著這個武器將無數競爭對手擊垮。然而，這個屢試不爽的銷售策略在德國卻失靈了，為什麼？就是因為阿爾迪的商品定價比它還低。
尼爾森市場分析專家彼得森說，其實阿爾迪的目標市場與沃爾瑪相同，做的也一樣，並且做的也比沃爾瑪還要早。
作為高度發達的國家，如此傳統的一個行業竟然能夠有如此強的競爭力，確實令人難以想象。即便在電商如此發達的今天，阿爾迪也不僅沒有衰落，好像還有一種甚囂塵上的勢頭。
如此看來，70多年來只堅持“低價質優”一個策略，作為折扣店的鼻祖，阿爾迪的模式或許才是零售業的成功範本。
1913年，德國魯爾工業區開了一家只有35平方米的“艾瑪嬸嬸商店”，這就是阿爾迪的前身。1946年以後，卡爾及提奧兩兄弟將這家小雜貨店的面積擴大到了100平方米。1948年，卡爾正式開始自行營運，至1950年漸漸蘊釀出典型的阿爾迪企業經營策略：少樣商品及低價。目前的阿爾迪企業，是提奧於1962 年在多特蒙所創設，後來亦由卡爾接管經營。
卡爾、提奧兩兄弟極其低調，他們的財富甚至超過首富比爾蓋茨多年，卻不上市、不接受任何採訪，其營業額及收益數據在2000 年之前甚至都未公佈過。2004年，阿爾迪企業集團才在其網站上公佈了當年370億美元的銷售總額。如今，阿爾迪的年銷售額都在800 億歐元左右，全球有超過1萬家門店。
阿爾迪是怎麼做到的
阿爾迪有一系列的策略來保證它採購的商品非常便宜，同時質量也不會參差不齊。
成本控制是阿爾迪的重要法寶，卡爾曾坦誠布公：“我們唯一的經營原則就是最低價格”。
在零售業中，SKU（Stock Keeping Unit，可以理解為一種商品的單品）的數量或種類越多，單個SKU的銷售成本越低。
一家典型阿爾迪的SKU數量只有大概450種至700種。據悉，這是在“精算”基礎上得出的數字——在一個普通人的正常生活中，270種商品足夠了。
400種至750種是什麼概念？沃爾瑪的SKU數量達到15萬、亞馬遜的SKU數量則達1200萬。
或許是感應到顧客的強烈需求，阿爾迪從2015年才開始逐步提高高端產品的佔比。但即便如此，直到2017年，阿爾迪的SKU數量也才增加到2000多種。
如果折扣店以規模效益為主，SKU值越大，協同效益越好。但由於阿爾迪的SKU數量少，所以每一個SKU的採購量是巨大的，但SKU的總量又降低了它的物流成本，這就這就意味著阿爾迪與供貨商就品控和價格談判時具有絕對優勢。
如果說低價還算不難做到的話，那價錢又低又能保證質量，恐怕就不是那麼容易做到了。在低價的基礎上，阿爾迪有一系列的策略來保證它採購的商品既便宜，質量也不會參差不齊。
阿爾迪的商品一般採購自二線三線的品牌，並且不會花費大量的資金用在營銷和拓展渠道上。這就意味著消費者從阿爾迪買到的商品裡沒有多少錢是花在營銷費用上的，這就進一步降低了它的成本。
當然，實體零售的一大痛點是租金太貴。相較於沃爾瑪上千平米的超級大賣場，阿爾迪的營業面積最小150平米左右，最大700平米左右。雖然也有少數達1000平米的大型店面，但由於都不處在繁華的商業區，租金自然會很低很多。由於它的商品品類少，顧客在這裡很容易找到所需物品，並通過簡化的購物流程迅速結賬走人，逗留時間也會很短。也就是說，阿爾迪的面積雖小，但不影響客流量，顧客也不會在裡面迷路。
相對於沃爾瑪每家店內的40-50個員工，阿爾迪小型店面只有兩名員工，大型店面也只有4-5名員工，由此阿爾迪可以支付員工很高的薪水。服務機構KMPG指出，阿爾迪的勞動力成本僅佔其營業收入的6%，而普通超市的勞動力成本一般要佔到總收入的12%-16%。
阿爾迪店還有一個其它的店不具備的特點，就是反經濟週期。即經濟越不景氣，窮人越多，店裡的生意就越好。
在德語當中，阿爾迪正好是德語當中的一句話的首寫字母的縮寫——“所有的窮人感謝你”。
為什麼德國會誕生阿爾迪
特定的商業、文化背景影響德國人的生活方式和消費習慣。
一個在特定的商業生態裡孕育出來的“物種”，在另外的商業環境裡是否能成功，這是一個很現實的問題。
沃爾瑪進入德國以後，很快就落荒而逃，原因就是這個“物種”在德國這個環境裡生存不下去。而阿爾迪之所以在德國取得這麼大的成功是因為非常特定的前提條件。
德意志民族具有非常明顯的軍事化傳統。這種軍事化的傳統，或者說軍事化的文化基因一直到保留並延續到今天的德國人身上——紀律、精確、認真、簡樸……都是德國文化的一種屬性。如果不考慮這樣的文化環境而盲目投資，就會面臨非常大的挑戰，這實際上也是一種跨文化融合的難題。
在這些特點當中，比較具有代表性的是德國人吃東西比較簡單，而這種傳統的飲食習慣影響著他們的生活方式。德國人在購買東西的時候有點類似於軍隊裡司務長的採購方式：需要的品類不多，但要質量好，性價比高，產品要具有穩定性。
縱觀阿爾迪的管理，體現出的是“去掉一切不創造價值的環節”的理念。這一理念體現在商品包裝上，就是簡約到極致，沒有任何多餘。但也有例外，那就是每一件商品上都有多個條形碼。這樣在結賬時，收銀員可以不用翻來翻去找條形碼。如果在一件商品上可以節省0.3秒，將會節省多少時間？就這麼一個細節，就能夠保證員工工作效率的最大化。
阿爾迪為了兌現低價的承諾，不為時代進步的各種誘惑所動，但也並非不求進取固步自封。
根據普華永道對食品消費的調查，在16歲至34歲的消費者中，認為“商品品牌非常重要或者比較重要”的達到了66%，而65歲以上看重品牌的消費者只佔31%。另外，“吃得健康”也越來越受到重視。比如標有“bio”字樣的有機食品，近些年來愈發受到歡迎。
很顯然，阿爾迪如果還只看重“便宜”，就會顯得老套。
除了豐富產品種類，阿爾迪已經在一步提升消費者購物體驗，對德國本土的店面進行升級改造，令貨架和商品的擺放更符合顧客的購物習慣，力圖展現出一個具有現代感的超市形象。此外，阿爾迪還在超市門口設置自動咖啡機，安裝大屏幕播放宣傳廣告，在部分超市外的停車場安裝充電樁，以滿足駕駛電動汽車購物的消費者的需要。
除了產品和裝潢上的變化，阿爾迪還打破了德國大部分超市20點關門的習慣，將部分賣場的經營時間延長以滿足習慣晚上購物的年輕顧客的需求。
在歐洲，德國是超市密度最高的國家。德國人從住處出發，5分鐘的車程範圍內平均有5.5個超市，可見其超市競爭非常激烈。在這種情況下，拓展海外市場就成了必要的選擇。
阿爾迪的擴張路
折扣零售在美國地區2020年之前會以10%的年增長率發展，比傳統零售速度快5倍。
德勤諮詢發佈的《全球零售力量2017》表明，折扣店近年來在歐美國家再次獲得了快速發展。根據貝恩諮詢的數據，折扣零售在美國地區2020年之前會以10%的年增長率發展，比傳統零售速度快5倍。
去年6月，阿爾迪宣佈5年內將在美國市場投入34億美元用於擴張，並計劃在2022年之前增開900家門店，從而門店數量將超過艾伯森和塔吉特，成為僅次於沃爾瑪和克羅格的第三大連鎖企業。
英國也是阿爾迪的重要戰場。2016年的里約奧運會上，打著“健康新鮮食品”的旗號在英國快速擴張，至2017年初，其市場份額增長到了6.3%，銷售額比上一季度提高了12.4%，顧客數量比上年同期增加了82.6萬人。10年裡，阿爾迪從英國市場的第10大食品零售商上升到了第5位，僅次於英國本土的4大超市樂購、英佰瑞、莫里森和阿斯達。
在澳大利亞，阿爾迪同樣以“低價”為賣點，逼得澳大利亞本土最大的兩家超市Wollworths和Coles不得不仿照阿爾迪開始出售廉價的自營產品。截至2016年，阿爾迪在澳大利亞共有440家超市，並計劃以每年新開100家超市的速度擴張。
去年，阿爾迪又以“奧樂齊”為名入駐天貓，低調進入中國市場。在全球首次以純電商方式進入中國的阿爾迪，能否取得成功還不得而知，是否會出現水土不服的狀況，甚至是否會完全沒有辦法生存，也還是個未知數。或者，如果想在中國成功，它應該放棄哪些東西，增加哪些東西來適應中國的消費習性，這對他們來說是一個非常現實而嚴峻的問題。
零售就是零售，並沒有什麼新舊之分，如果不瞭解零售的商業本質和規律，把手段當成目的，為新而新，那麼所謂的新零售即使看上去很新，但在一些根本環節的根本流程上並沒有遵守“去掉一切不創造價值的環節”，那麼無論給它加上什麼樣的頭銜，都不會獲得成功。
今天的零售已進入多業態競爭共存的時代，誰也不會輕易吃掉誰，因為消費者的需求不是統一的，而是多樣化的，多樣化的零售商才能滿足多樣化的需求。（編譯 年雙渡）
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