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導讀：
二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多……在激勵上，常常是獎少扣多。在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以（個人產值化十價值化）進行設計，相信可以解決這個難題。
企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
二線員工薪酬設計存在的問題：
- 工作難於量化跟蹤
- 喜歡攀比
- 是否保密
- 不易做績效衡量
- 崗位容易目標不清、標準不定
把考核轉化為激勵，在激勵當中有考核，考核當中本身就有激勵。員工拿到多少錢，是對他最好的考核。
由於二線操作層員工的工作具有以下特點，所以，固定薪酬幾乎成為首選的薪酬方式：
（1）工作煩瑣、細微，無法量化（量化成本很高）；
（2）工作範圍、工作內容經常變動，缺乏規律；
（3）工作難度、強度的衡量沒有可參考的標準，無法價值化；
（4）臨時性的工作項目多，處於被動性的工作地位，無法高效管理。
由於多數採用固定薪酬模式，同樣帶來很多問題：缺乏工作主動性與積極性，喜歡攀比工資高低，不願意承擔責任，忽
視工作結果，工作配合性很差，只做分內的事情……
固定薪酬模式，是很多中小企業人效低下、執行力差的一個重要根源。同時，也扼制了人才的成長動力，不能將人的潛
能與價值充分挖掘出來，極大地浪費了人才與人效。
二線崗位薪酬設計應基於個人產值、價值的薪酬計算模式。強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
產值量化薪酬設計：
一1、產值化管理中的一些名詞解釋：
實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
二、產值量化薪酬設計的三大原理：
- （1）多勞多得：讓員工為自己幹，做的越多越好，收入就應該相對越高。
- （2）一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的作用。
- （3）複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人的活交給3個或2個人幹，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
三、產值量化薪酬的設計理念
從固定薪酬的概念上來講，如果員工犯錯、無法達到標準、未正常履行職責，通常企業是採用批評糾正或直接罰薪的方式來處理。如果處理輕，員工不在意。如果處理重，員工會反彈。而罰薪，除了老闆，管理層都習慣於做老好人，導致各種規則制度無法正常執行。當然，處罰多了，更容易引起員工反感，影響工作狀態及歸屬和認同，還會加大員工的流動率。
對於企業而言，既然支付了薪水，就應該得到員工相應的勞動成果。由於報酬設計方式上，採用整體打包和前置確認，對工作結果和效果也無法量化和明確，所以導致員工的價值貢獻。
產值量化薪酬將企業與員工的關係定位為交易關係。即通過科學設計，建立企業與員工交易規則，明確企業向員工購買什麼?如何購買?如何定價與結算?
四、產值量化薪酬的設計步驟
- 第一步，分析：崗位重點分析，工作事項、花費時間、分佈規律、工作強度難度、工作價值、測量方式。
- 第二步，量化：找出易測量的部分，並對易測量的部分進行時間、數量、價值分析，易測量的部分為工作總量的30%~50%。
- 第三步，定價：初定易測量部分的工資佔比，並分別定價。
- 第四步，歸類：崗位產值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產值，通過培訓或指導，可以公開招募執行者。
- 第五步，測算：測算各崗位的可能性收入，通常，測算後的工資會低於原工資。
- 第六步，打包： 對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準。
- 第七步，開放：開放更多的公共產值，進一步提升人效。
- 第八步，優化：不斷調整、修正、擴充產值項目。
產值量化薪酬落地感觸
一家企業主說：二線基層員工做了產值模式，積極性完全不同，比如以前財務部的員工們都不想做錄發票、蓋章的事情，現在搶著幹；員工以前怕工作忙、盼清閒，現在主動找事做。因為各項有價值的工作都實現產值化，定價計薪、多勞多得。
產值量化薪酬落地效果
某廣告印刷企業原有員工106人，通過實行產值量化薪酬模式，在企業銷售額略有增長的情況下，僅用員工34人，員工人均工資增長50%，企業利潤大幅增長。（注：此為真實案例，無聊者勿噴！想了解產值量化薪酬 具體如何操作可購買書籍《績效核能》，或直接加王剛老師好友）
某品牌大區經銷商，二線崗位員工9人，月薪合計約3.1萬元。通過實行產值量化薪酬模式，二線崗位員工工作量不變僅用2名員工，月薪支出8400元，光工資一項每月為企業節約利潤2萬餘元。（注：此為真實案例，無聊者勿噴！想了解產值量化薪酬具體如何操作可購買書籍《績效核能》，或直接加王剛老師好友）
模板：某企業產值量化薪酬方案
推行一專多能，構建複合型崗位（人事+財務）
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