點擊右上角“+關注” 【薪酬績效合夥人戰略】 頭條號，長期分享企業管理實戰乾貨知識！
導讀：
先來問個問題，你想給員工加薪嗎？
其實這就是個偽命題，答案得看立場：員工回答"想"，老闆回答"……"。
但隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
- 有的企業給員工加薪，員工更積極了，企業有了更高回報；
- 有的企業給員工加薪，員工還是老樣子，企業的負擔卻加重了。
既然加薪不可避免，那企業要考慮的是想得到好的結果，要怎麼給員工加薪？
目前我們耳熟能詳的幾種加薪的方法：
一、固定加薪法：
含：定期加薪、工齡工資、評級加薪、晉升加薪、評優加薪等；
固定加薪只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意願低，員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
二、特別加薪法
含：福利補貼、目標獎勵、單項獎勵、私發紅包等；
豐富員工的收入是一件好事，但要分主次;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵與員工價值貢獻相關聯，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。
三、彈性加薪法
含：360評價分級、KPI考核績效等；
評價機制與績效文化不佳，容易會造成平均主義；KPI獎少罰多、激勵力度有限、目標訂立過高、員工參與度越來越低。一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
四、大薪酬包法
含：年終分紅、股權激勵等；
分紅作為條件乾股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。股權能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況。
薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。
五、增值加薪法
含：KSF、PPV、合夥人等；
讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。
總結：
從上述幾種方法來看，增值加薪法無疑是當下最好的選擇。
採用增值加薪法意味著企業要做出相應的薪酬變革。很多企業用了傳統的薪酬模式，發揮不了他驅動性和激勵性的效果，非常的低價值。是因為我們僅僅停留在薪酬的設計。
作為薪酬的變革者就意味著你要打破傳統的薪酬模式，要向過去的薪酬分配的機制，提出挑戰提出突破性的一些建議和意見，站在企業變革的前沿，做推動者，甚至做變革的起手。
要做薪酬變革,就有幾個問題一定要想透：
薪酬是一種思維，而不是一個設計。薪酬是一種感覺，而不是數字。如果我們把自己定位在一個薪酬設計者的時候，必須要對現有的薪酬分配模式當中必須要你的突破性的思維。
員工的薪酬是怎麼來的？
員工的薪酬從產值裡面來，一個企業如果沒有好的產值，沒有不斷增長的產值，員工就沒有不斷收入的增加。真正員工的收入一定是來源於企業的營業：營業狀態、盈利能力。
在員工薪酬當中，有一部分是直接薪酬，有一部分是間接薪酬。做完某件事情得到的回報，叫直接薪酬；團隊共同的產值結果再分配的，叫間接薪酬。前者衡量個人貢獻，後者衡量團隊的貢獻，也叫再分配。
一個企業如果沒有做價值的管理，會給企業帶來更多的負擔、成本和壓力，而無法推動企業持續的發展，更沒有辦法提高企業的盈利的能力。
績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心員工及員工激勵理論的各個方面。
績效薪酬設計是基於這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關係而提高；因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，以及將個人績效薪酬作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。
薪酬全績效（KSF）設計步驟
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
薪酬全績效是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。
不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。
最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同。
歡迎大家在評論區表達自己的觀點和想法，我們共同交流，學習！
薪酬績效合夥人戰略師：致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權合夥人設計”等管理難題，讓理論實際落實於企業執行上。
分享是一種美德，如果您認為本文對您有幫助，請您在下方發表您的評論，也歡迎您轉發讓更多人受益，感謝您的一路陪伴！
閱讀更多 薪酬績效合夥人戰略 的文章
