作者/曾老師
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導讀：
在職場中，沒有員工不想賺更多的錢，沒有老闆不想掙更多的利潤！這是人心之所然！
但現實中，老闆和員工對薪酬和工作質量的理解，往往不在同一個頻道。
老闆都希望員工承擔更多責任，做更好的結果，這樣才對得起他拿的工資。
員工都希望工作更少，責任更輕，工資更高。如何協調兩者之間的矛盾，是很多企業必須解決的問題。
老劉是一家傳統制造業的老闆，近年來公司發展一直不太順暢，作為老闆，他又當爹又當媽的，企業依然不見好轉，深感身心疲憊。
一年前，他花了重金請了一個職業經理人，擔任公司總經理。
當時談好年薪20萬，其中60%平均到月度發放，即每月固定工資1萬元，另40%到年終計發，對於年終的8萬，老闆簡單說明了要做考核，並根據考核結果來計算。
在這一年裡，這位經理確實也很盡心盡責，對企業管理中的問題，也做了很多的變革，自認為應該可以拿滿8萬的年終獎。
只是受到市場環境的各種影響，工廠的業績相比上年有所下滑，內部管理也出現了一些問題，還發生了一起較大的安全事故，造成公司不少的經濟損失。
到了年底的時候，職業經理人被老闆叫到辦公室，說過去一年的工作結果沒有達到預期，然後只能給他的7折年終獎金，也就是說好的8萬，最後到手，經理只拿到5.6萬。
因為和心理的預期落差太大，一下子懵逼了，因為他覺得，市場環境不好，並不是他能決定的，公司的問題，也是歷史遺留問題，沒法一下子改變。
經理嘴上雖然沒說什麼，但是他離開辦公室後，第一件事情就是更新了簡歷，隨時準備跳槽。
經過這事後，這位職業經理人，再也不像過去一樣盡心盡責，做什麼事，都是敷衍了事，每天大部分時間，就是喝茶聊天，事不關己高高掛起。
老闆對於他這種工作態度，越來越不滿，因為公司每月給他固定1萬的工資，實際連2000都不值，但是如果直接炒掉，又會涉及很多法律糾紛。
就這樣，一年前被老闆寄予厚望的高管，現在成為老闆心中的一根刺，每天相看兩厭！
為什麼會出現這樣的結局？
首先，在員工看來：
1）自己已盡心盡力工作，沒有功勞也有苦勞，但收入低於預期；
2）老闆出爾反爾，質疑老闆的誠信和胸懷；
3）對未來收入與發展不認可、不認同。
在老闆看來：
1）認為經理收入標準已經過高，在心態上就在想辦法降低下來（理由很容易找）；
2）給出“高工資”就希望他做出“高績效”；但員工沒有做出來老闆想要的結果。
3）在固有思維上，老闆都喜歡給高管提高要求。
兩者對於薪酬和工作質量的理解不同，而這種“誤會”並沒有一開始設計薪酬的時候得到解決，所以造成了後面的問題。
案例點評：
1、對員工來說，工資沒有最高、很高，只有更高。都想拿更多。
2、扣罰是最笨的管理機制，它雖然減少了公司的成本，但卻傷了員工的心。
3、好的機制，是想辦法讓員工賺到錢，企業獲得更多的剩餘價值。
4、利益是最敏感的物體，一旦動到利益，必須先明確規則和機制。
5、老闆要有吃點小虧的格局、無限包容的胸懷，否則一定會因小失大、因財失人。
6、員工和企業如果不是在同一條船上，兩者利益始終會有衝突，薪酬設計的關鍵在利益趨同。
現實中，有很多老闆覺得，能把人才挖過來，給他高薪酬，後面的事情就不用管。
事實上。對企業來說，最關鍵的不是把人才找到，而是激勵人才做出高價值，高績效！
沒有做到結果，能力再強也沒有意義！
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
如何設計富有激勵性的薪酬？
一、推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大遵循原則：
數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於《績效核能》書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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