成立8年，王興終於帶領美團點評走到了上市這一步。
在招股書中，除了大量外界關注的財務數據、運營數據外，美團點評還提及未來的成功很大程度上取決於管理層以及經驗豐富及有能力的團隊的持續服務，尤其是王興，穆榮均和王慧文，對公司文化及戰略方向的發展至關重要。
回顧美團的發展歷程，他們中的多數人都是從校內網時期一直追隨王興，他們是王興的同學、校友等等。《九敗一勝》一書曾清晰地記錄了美團從千團大戰中勝出的關鍵——人才槓桿，優秀的人才可以撬動企業上臺階。
“我覺得王興是產品經理型的人，在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”王興的競爭對手在書中總結。這樣的觀點持有者也包括投資過王興競爭對手的金沙江創投合夥人朱嘯虎。
那麼，美團在成長為巨頭的過程中出現過哪些功臣？下文將逐一盤點。他們為美團的發展立下汗馬功勞，也是王興背後堅實的支柱。
在美團，除了王興，對外最多的是王慧文。
王慧文是王興在清華大學的本科室友，讀書時他和王興一樣都對電子工程專業課沒什麼興趣，喜歡在一起聊創業和互聯網，比如如何解決當時電商面臨的幾大障礙。
2003年，王興回國創業，找到了王慧文和中學同學賴斌強，他們在清華大學附近的海豐園租了房創辦校內網，開始了創業生涯。
當時，賴斌強負責前端代碼，王慧文負責後端代碼。後來王慧文理解了為什麼王興當時要找他，一方面他也是創業愛好者，另一方面，他倆搭檔上實驗課通常是王興出主意他動手。他認為，自己是農民的兒子，得認認真真地幹活。
第一次創業，王興和王慧文都缺少經驗，後來和投資人溝通有問題，使得校內網融資失敗，賣給了陳一舟。雖然初次創業失敗，但留下的經驗和教訓成為後來美團成功的墊腳石。王慧文覺得對他自己的人生也是好事，因為挫折才懂得反省自己，更理智客觀和冷靜。
賣掉校內網後，王慧文拿著錢在北京買了一套房，在大連買了一套房，然後和賴斌強一起周遊世界一年。回來後和和賴斌強、陳亮創辦了二手房網站淘房網，王興則和穆榮均、楊俊等創建了飯否和海內網。
2010年年底，王慧文的淘房網發展遇阻，原本他希望王興能提供一些建議，卻反倒接受了王興的邀請，帶著淘房網團隊一起加入了美團網。
當時，穆榮均負責美團網技術，楊錦方負責銷售，郭萬懷負責內部運營和宣傳，沒人做市場營銷，王慧文帶著淘房網團隊接管了市場部，後來也培養和招募了一大批人才，例如陳敏鳴等，為美團網的市場和產品發展奠定了基礎。
王慧文加入美團時正值千團大戰，但他認為真正有競爭力的同行大概就十來個。當時美團剛開了28個城市，開城是所有團購網站必須要做的選擇，也是決定最後勝出的關鍵因素。
在開城市數量這件事上，美團的主要考慮因素來自於對開城市能力和管城市能力的考量，王慧文帶著隊伍“邊算賬邊開城市”，最後形成了外界總結的“農村包圍城市”策略，在千團大戰中“九死一勝”。
王慧文後來解釋，2013年、2014年、2015年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。
這樣一個策略也給了王慧文很多挑戰，包括開董事會。他在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而他們在北京上海的資源投入不足，導致在競爭中落後。2012年，美團還需要跟投資人解釋北京上海的落後原因，到了2013年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。
另外，美團在整個團購行業裡融資額也比較低。校內網的創業經歷給了他們在資金鍊上的教訓，當窩窩團等競爭對手開始大肆挖人，線下投放廣告時，美團在考慮每筆資金的性價比。
2011年7月，美團網B輪融資5000萬美元到賬。王慧文跟王興說，資本寒冬一來，如果商家覺得我們沒錢了，就不敢合作了，我們得提前宣告自己有錢。於是有了王興在新聞發佈會上面對眾多記者公示賬戶上6200萬美元的那一幕，現場照片一時在網上瘋傳。
一個多月後行業進入寒冬，資本市場崩盤，競爭對手拿不到錢，排名前列的團購網站開始拖欠商家賬款、裁員，而美團網的風險一直控制得比較好，在擴張的步伐上雖然落後對方，但保住了第一陣營的位置。9月，一直被拉手網、窩窩團壓著打的美團網開始反攻，一步一步走到現在。
2012年年底，美團實現盈虧平衡後，要尋找業務新的增長點，王慧文提出去做新業務新產品，他重新組建一個新的產品部，大概看了五六個方向，最後定了外賣。他覺得，這將是一場不亞於團購的激烈競爭，所有不參與這場戰役的團購網站都將在這一波O2O浪潮中出局。
到2014年初，美團外賣團隊有30多名成員，涵蓋產品、研發、商業分析、市場、銷售、運營、客服等等工種，並在全國各地組建獨立的外賣城市團隊，同時利用美團團購銷售團隊的優勢。同一時期的主要競爭對手還有餓了麼和百度外賣。王慧文覺得外賣行業不會很快分出勝負，因為參與者是百度阿里。後來的結局是百度退出，餓了麼收購百度外賣後，和美團形成兩家對峙的局面。
2015年10月，美團和大眾點評合併開始整合，從T型戰略逐步轉向餐飲、酒旅、綜合三大業務架構。幾次調整後，到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺被統一歸進餐飲平臺，由王慧文負責。
2017年12月，美團再次調整架構，王慧文擔任大零售事業群總裁，統籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業務，與姜躍平、郭萬懷、王莆中、楊錦方組成大零售事業群班委。同時，王慧文還負責出行事業部，正式和滴滴鋪開競爭。
至此，美團點評也構建了現在的新到店事業群、大零售事業群、酒店旅遊事業群以及出行事業部四大業務體系，王慧文統帥兩個事業群。
可以說，王慧文是王興創業以來身邊最關鍵的人物，在美團點評的每一次重要戰役中都有他的身影。
如果要總結美團在千團大戰中勝出的關鍵因素，一定有強大的地推隊伍，後面的關鍵人物則是幹嘉偉。在初期，美團的銷售團隊靠執行力奠定了市場份額擴張的基礎，團隊規模擴大之後，再靠幹嘉偉植入了成熟的直銷地面隊伍管理，才有了後來的規模。
幹嘉偉加入美團之前，是阿里巴巴B2B負責銷售的副總。2011年7月，王興完成第二輪融資後，受困於如何管理銷售團隊的問題，阿里巴巴的投資人就建議他去請教幹嘉偉。那時美團網的管理層是典型的產品經理，並不擅長線下團隊的管理。
9月，王興南下杭州，開始邀請幹嘉偉到美團工作。為了挖動幹嘉偉，王興請了他六次，歷時5個月，王興終於說服幹嘉偉擔任美團COO，管理銷售團隊。
拿幹嘉偉的話說，和美團的產品經理風格相比，是“秀才和兵，要在一張桌子上吃飯，要互相理解，協同作戰，是最大的挑戰”。王興意識到這是兩個不同的世界，所以他才花那麼大的精力把幹嘉偉挖過來。
幹嘉偉來到美團之後，負責供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部。當時下面還有楊錦方負責銷售部，再下面有兩名大區經理楊俊和鄧仁健，一個大區經理分管50個城市的銷售。
12月，幹嘉偉著手進行銷售團隊組織架構的調整，推出大區制，分為八個大區，大城市由大區經理直接帶城市經理，中小城市則是三層結構：大區經理—區域經理—城市經理。
幹嘉偉將自己多年的銷售經驗用在美團銷售團隊建設上，除了設立八個大區，後期還明確銷售管理制度，執行“狂拜訪狂上單”業務策略等，打造“地推鐵軍”，迅速推升美團市場份額。
美團的團隊規模從2010年底的6、700人，到2011年中的2000人，到2014年5月已經接近6000人，因為經驗匱乏，後來王興才明白，管理體系建立得越早，越有利於團隊的成長和業務的發展。實際上，他也是等到幹嘉偉加入之後，才大規模地、系統地做這件事。
後來幹嘉偉開玩笑說，他覺得自己對美團最大的貢獻是敢跟王興吵架。吵架是幹嘉偉在阿里巴巴學的，領導者要對客戶、對團隊負責，不能唯上。關上門，可以拍桌子、扔凳子，開門之後，是一致對外的。有時候幹嘉偉會拍桌子，王興不會。王興極少激動，不感情用事，很講道理，總是客觀理性地看問題。在王興那個工程師的世界裡，並不瞭解銷售的世界是怎樣的。
一位阿里前員工評價，幹嘉偉在團購行業的低谷時期去了美團，還帶去了一批阿里的子弟兵，不管出於何種目的，在某種意義上，他確實“挽救”了美團。
這樣的關係直到王興不願受阿里控制，逐步轉向騰訊陣營後，變得有些尷尬。
2015年，幹嘉偉兼任到店事業群總裁，在美團點評合併後，幹嘉偉再擔任美團點評到店餐飲事業群總裁，他用10個月時間，完成了兩家公司線下團隊的整合。而另一邊，幹嘉偉的前東家阿里開始扶持口碑、入股餓了麼，與美團點評形成正面競爭。
2016年7月，在王慧文接手由到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺整合成的餐飲平臺的同時，美團點評設立了人才培養平臺“互聯網+大學”，幹嘉偉出任首任校長。4個月後，網上開始傳聞幹嘉偉離職的消息。
直到去年4月，高瓴資本才確認幹嘉偉加入擔任運營合夥人，幹嘉偉正式離開美團。他曾經表示，“美團是我第三份工作，應該也是我最後一份全職工作。”
在美團招股書的管理層持股部分，王興持股11.4%，穆榮均持股2.5%，王慧文持股0.7%。穆榮均的持股比例比王慧文還高，但在公開資料中卻少有出現。
穆榮均是王興在清華的師弟，校內網時期，他還正在百度做工程師，王興會經常邀請他解決一些技術問題。
穆榮均正式出現在王興的創業歷程中時，正值王慧文暫時離場，當時校內網被賣，王興計劃創辦飯否網。穆榮均加入時，還從百度帶來了工程師廖凱、郭萬懷（王興的妻子）等。
穆榮均和王興的合作創業，經歷了飯否網的波折，美團網落後時的重重壓力，他覺得他們都不是健談的人，有點兒像君子之交，不過他們之間有很強的紐帶，那就是在一開始還沒熟悉起來就建立很強的信任機制。
後來千團大戰暫告段落，王慧文被調入產品部開發產品，兼任CTO的穆榮均和他一起開發了內部業務流程系統和客戶關係管理系統。
2015年7月，穆榮均被任命為首席人力官（CPO），掌管“大後方”。10月，美團和點評合併，團隊開始迅速融合。一個月後，穆榮均和姜躍平協同分工負責人力資源及服務保障平臺。目前，穆榮均在美團點評負責金融服務和公司事務。
前文中提及，美團點評在招股書中表示，公司未來的成功很大程度上取決於管理層以及經驗豐富及有能力的團隊的持續服務。包括穆榮均在內，對文化及戰略方向的發展至關重要。
陳亮是王興中學同學，也是校內網的早期員工，工程師之一。在校內網被賣後，他拒絕了王興加入飯否網的邀請。
當時陳亮受到了穆榮均的影響，覺得穆榮均有大互聯網公司的技術背景，如果自己要繼續創業的話，應該看看大公司是什麼樣的，於是陳亮加入了雅虎，帶了幾十個人的技術團隊，也去硅谷待了好幾個月。
後來，陳亮和王慧文、賴斌強一起創立了淘房網，淘房網和美團網合併時，他也一併加入美團網，重新和王興搭檔。
陳亮來到美團網後，主要負責移動部門，王興要求他在美團網上線一週年時發佈移動客戶端第一版。當時的王興正處在銷售團隊的管理難題以及激烈的競爭環境中，無暇顧及移動端。陳亮就自己想辦法推廣移動端，他找到支付寶談合作，搞秒殺活動，2011年年底，移動端交易額佔了美團網全年交易額的5%，陳亮有了理由向王興要錢做推廣。
2012年，美團推廣預算裡的5%歸給了移動部門，到年中，美團網移動端有了爆發性增長，到年底佔了美團網全年交易額的30%。2013年，王興給美團網移動定下的目標是交易額佔比超過50%，到2014年年初，來自移動端的交易額已經接近70%。
在美團移動端逐漸成熟後，美團網開始加大發展酒店團購業務。美團最早在2012年以傳統團購模式涉足酒旅業務，後來酒店住宿業務成為美團內部“T”型戰略裡除了貓眼外的另一個孵化產品。2015年7月，美團正式設立酒店旅遊事業群，陳亮擔任總裁。2016年，美團點評開始加大在高星酒店業務上的投入，越來越直面攜程的競爭。
經過幾次調整，2017年1月，王興再宣佈餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務）三大業務架構，其中酒旅事業群與原美團平臺合併，成立平臺及酒旅事業群，由陳亮擔任總裁。
楊錦方加入美團的時候，正直千團大戰，而王興在這場激烈的競爭力並不擁有先發優勢，因為校內網和飯否網這類互聯網輕公司的創業，並沒有教給他如何管理一個龐大的線下銷售體系，而楊錦方有這方面的經驗。
楊錦方是清華大學科技創業者協會第二任會長，有過三年創業經歷，後在甲骨文工作。2010年3月，楊錦方答應了王興的邀請加入美團網，在楊錦方的眼裡，王興是一個出色的CEO，戰略眼光很精準。
2010年4月，楊錦方從北京帶人到上海組建團隊開直營站。之後美團和其他團購網站一樣靠代理商模式迅速鋪開，但到後來美團發現代理商模式素質良莠不齊，還是直營站更易於管理，就提出了代理商轉直營的方案。
這個時候，楊錦方被任命為負責銷售的副總裁，成為銷售團隊的總負責人後，他開始激進的開站計劃，大肆招兵買馬。
後來，在《九死一勝》的總結中，美團在2010年還在為進入前三而掙扎，而到2012年卻已經穩居行業第一，其中做對的一件事，就是任命了楊錦方做銷售副總裁，推出冬季攻勢，快速開站，讓美團網的規模做起來了。
2012年3月，美團成立戰略合作部，楊錦方轉任戰略合作副總裁，負責加強與政府、支付通道、電商及運營商等合作。目前，楊錦方在去年年底的架構調整中，和王慧文、姜躍平、郭萬懷、王莆中組成了大零售事業群班委。
除此之外，還有負責財務的副總裁郭萬懷（王興的妻子）、原COO楊俊、戴斌強、殷志華、美團外賣全國負責人沈鵬等等，他們在美團成長過程中立下了汗馬功勞，也是王興堅實的支柱。
這其中甚至包括王興開水泥廠的父親王苗。不久前，王興對The Information透露，美團經歷了多次融資，但他至今沒有賣過個人持有的美團股份，也由於沒賣過股權，所以他還很“窮”，生活上需要依靠父母的幫助。王興的高中班主任吳老師覺得，王興家的經濟實力起了很大作用，家裡情況允許他不是為謀生而讀書，也允許他失敗。
曾在美團成立三年時，王興有感而發，在內部感謝了所有身邊的人。
“感謝阿幹（幹嘉偉），感謝穆榮均，感謝老王（王慧文），感謝陳亮。我要感謝他們對我的支持幫助，以及容忍。因為每個人都有很多缺點，包括我也是，正是因為人有很多缺點，所以在工作中、在各個方面才需要團隊，團隊可以互相幫助、互相支持，必要時互相容忍。”
“然後我要感謝所有的同事，是你們的共同努力才使美團能夠一天天變得更好，不光現在的同事，還要感謝已經離開的，曾經為美團這個事情添磚加瓦的所有人。”
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