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導讀：公司成功和失敗，永遠是團隊的問題。如果一個員工能力非常強，業績非常好，但他的價值觀跟你的不匹配，我們把這類人稱之為“鐵鏽”。我們第一時間要幹掉的，就是“鐵鏽”。
時間回到2015年，京東創始人劉強東發起的、面向創業者的“眾創學院”成立現場，劉強東給各位在場人分享瞭如何做好公司管理的經驗所得：一個是人事權，另一個是財權——這也就是通常說的管人和管錢。
【內容】
我們2004年做電商的時候，公司總共有36個人，截至昨天（3月30日）晚上，已經有75000多人，而且年底還可能新增近4萬名員工，此外還有十萬多名村民代表。
我們這一課就講講如何“管人”。
第一張表：能力價值觀考核
給大家分享一下京東公司內部的幾張表格，第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退，用的其實都是這張表格。
照這張表格，如果把一個人用量化標準評分，對所有員工進行分類，在公司裡分成這樣幾類：廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵鏽。
如前所說，做這個分類依據的標準是能力和價值觀。能力就是業績和績效；價值觀則沒有得分高低之分，而是看匹配度，即員工與企業文化的核心部分是否匹配。
京東用人的原則是價值觀第一，能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話，我們從來不用。
公司要對每個員工進行一個價值觀匹配度的考核，比如通過問卷調查等等，或者是在3個月試用期之內，對他日常工作的言行進行觀察，基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說價值觀得分很低，這在公司眼中是第一類人，我們內部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不會要，即使他通過面試，也會通過後續的觀察而放棄。
第二類員工的價值觀跟公司非常匹配，但能力績效就是不能達標。我們把這類能力一般、價值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉崗機會。比如說你做採銷的，能力、業績老是上不去。怎麼辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者是培訓的機會，或者是轉崗的機會。但是當一次轉崗或者培訓之後，績效仍然達不到要求，公司要請他走。
第三類是員工中的大部分，80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體，一般來講比較穩定的結構是佔80%。
第四類員工非常強，價值觀和公司匹配度非常高，能力也非常高，這類人我們稱之為金子。他們在公司當中一般佔20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。
最後一類是能力非常強，業績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人我們稱之為鐵鏽，他們往往最難對付，也是第一時間就需要被幹掉的一類，因為他們比廢鐵還要糟糕。為什麼？因為鐵鏽有腐蝕性——他們能力強，口才又好，會有機會成為群體領導。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業績帶來很大的損失，也不能讓鐵鏽待在那裡，寧願職位空著。不過領導者要注意的是，這種人能力強，隱藏性也很強，通常你並不容易發現他的價值觀跟公司有什麼重大的不同。
以上是我們公司選人和用人第一個重要的表格，每年公司所有中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度的考核。考核內容包括他的能力，一年連續4個季度的業績得分；再有就是對他同級別的、上級和下屬360度的訪談，以及無記名打分投票的方式，以此來考察他的價值觀。
也許有人會問，為什麼是金子20%、鋼80%的結構？實際上，金子太多或者太少，都不是最穩定的結構，可能會影響公司的發展。很多公司經過多年的打拼，公司能夠上市，也取得巨大成功，但這樣的公司金子太多，這時可能會有很多金子出去創業，或者紛紛被拉走。所以有的時候如果看到一家公司高管紛紛離職，也許恰恰說明這家公司的金子太多了，而公司的現金、獎金、各種股票等資源，一般來說也就只能支撐20%的金子。二八規則在世界上都是普遍存在的，人才結構如果是80%的鋼和20%的金子，會是一個相對穩定的團隊結構。
第二張表：避免給單一員工大權
把人選定了之後，人事權之後是授權。管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR（人力資源）部門，就是我們公司的HRABC。
什麼叫ABC？簡單說就是按照級別劃分，C級彙報B級，B級彙報A級。在人事權管理中，C的加薪、辭退、獎金、股權等等，由B來決定。與之相應的，B級由我來決定。比如說我只能管公司的副總裁，而招一個總監都不用經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等，我都不知道。但是我們公司設立CEO，這個必須是我要知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣做是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。也就是說業務部門說某個人可以加薪，HR為什麼要在旁邊？它並沒有提名權，但它可以審核，它不可以跳過A或者B來決定給C升職，給C漲工資，HR沒有這個權力。
對C的提名應該通過B這一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。
HR會監督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事的政策。通過這種ABC的資源管理，就避免了給公司單一員工決定生殺的大權。
第三張表：優化公司管理質量
第三張表格就是公司的8120原則，這也是我們管人的一張表格。
這是什麼意思呢？我們認為一箇中高層的管理人員，最佳的管理數是8到12個人，這能讓他有足夠的時間去思考，去想戰略，同時也並不清閒。我們看到由很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東不會允許這樣的情況。
如果出現這種情況怎麼辦？那就對現有結構進行合併，讓它變成一個團隊。在京東，每個管理人員管理的下屬不能低於8個人，低於的話底下的部門要合併；假如超過12個人了，那麼管理者的業績可能又會受到影響，當然12個人並不是一個死的上限，不過原則上不超過12個人的話，業務不允許被分開。
舉例來說，我的一個副總裁可能管了9個總監，此時公司只會有一個副總裁，不可能有兩個。但如果一個副總裁管到13個甚至15個總監，那麼在超過12個之後，公司可以考慮設立第二個副總裁。
20又是什麼意思呢？對公司最低層的管理人員來說，我們要求每個主管管理的人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人的情況都有。這樣就能避免公司人浮於事，官太多，人太少。
第四張表：杜絕幫派與業務依賴
最後還有一個原則——2N原則——有兩件事情在公司是不可以做的。
第一個不可以，是所有加入集團公司的管理者，過去有很多工作經歷，每個人最多隻能允許在原單位帶一個人過來，如果帶人多了怎麼辦？也歡迎，那就去別的部門。在你的部門最多隻允許帶一個人，公司原則上是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來了一個頭兒，帶了很多原部門的人。等到這個頭兒走的時候，發現底下這些人都走了。這樣是非常可怕的，給公司的損失會很大，因此我們不允許。
第二個不可以是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，公司會請你走，必須離職。
第一個原則是為了避免公司內產生幫派情緒，第二個原則是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。
上述這4張表格決定了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有行業也不一樣，以上僅僅是針對京東過去十幾年來所採用的管理模式。比如純技術公司，當然可以適當加以改造。
創業公司管人是最難也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了，多數不是因為錢的問題，而是團隊出了問題。
公司成功和失敗，首要因素永遠是團隊。如果說哪塊業務出了問題，我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素，我們就找人的原因——業績不行多半就是團隊出了問題。
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