項目名稱：雲領服務
市場規模：大企業的雲服務業務，市場規模遠大於1000億
團隊背景：核心成員冀曉東、徐鵬、張勁，同時團隊從事商用客戶外包服務十年，有一批經驗豐富的服務管理人員。
項目亮點：所擁有的客戶黏性極強，已做到年收入5億人民幣,近三年複合增長率15%。
在技術領域，尤其是提供無形服務的技術領域當中，行業標準尤為重要，在AA首期B輪加速營上，雲領服務負責人冀曉東與大家分享了他創業歷程中，通過自己的實際經驗和與國際大企業同場競技之後，自己對於行業標準的理解，以及行業標準對行業未來發展方向的重要影響。
今天跟大家分享一下做服務的經歷，這個過程也是我們雲領服務的前身，通過這樣的經歷談一談服務產品和標準化的作用和意義。
我們一直是做IT運維服務的，現在開始涉及到轉型——成為雲增值服務商，這樣的轉變也是為了更好地適應市場的變化。
雲管理服務在未來應該是大有可為的。歐美現在的狀況是，客戶都是通過服務商接入雲，而不是直接跟雲廠商聯繫，但是在中國現在局面還不是這個狀況，我們希望在未來能夠積極適應這種變遷，加快雲在中國的落地。
回顧以往對於我們服務支持部門來講，最初做服務業務也是機緣巧合。聯想在2000年的時候提出過轉型，當時提出了服務的聯想，國際化的聯想、高科技的聯想等概念。這個過程中，很多聯想人付出的辛苦和努力讓人十分敬佩。
而我們是2008年前後從外包服務開始做，或者叫IT管理服務——通過自己所擅長的服務管理，幫助客戶去建立一套IT的服務支撐體系，使客戶的IT運轉更加的順暢和高效——實際上是這麼一個業務，屬於無形服務。
在西方國家即便是對於這種無形的服務，有很多的方法論和標準。而我們是有實戰經驗，但是一直缺乏標準意識。
我們當時開始做這個服務的時候，也在借鑑IBM等國際上的知名服務公司。從實踐上看如同久病成醫。因為我們管理服務也管了這麼多年了，所以說知道做服務中所需要系統和流程以及達成目標的手段，我們就用我們的經驗與系統去幫著客戶去管資產，管業務流等等。
業務開始推向市場，上市做這個做了一年多，也就做了倆三單，團隊呢也沒發展起來，發展不順利，於是就開始討論這個狀況怎麼辦？
我們當時就是考慮以我們的經驗如何體現，怎麼樣描述清楚、方案是什麼、如何體現價值和進行計價。另一方面針對服務我們的怎麼控制；質量管理怎麼管理；我的PDCA如何進行；我們的人員怎麼樣的調配；如何督查改進的機制等等，考慮的都是比較落地的問題，但是沒有一套完整的標準，每一個定製的方案很難進行計量和比較。
但是這個過程還是很快培養出一批骨幹，然後由骨幹帶領，拿著模板和表格不斷進行總結和提煉，通過比較簡單的方式方法、客戶聽得懂看的明白的語言去做，雖然沒想著多麼高大上，但是能夠不斷地開始克隆和複製了。
反觀國際化的企業，往往是事兒還沒做呢，這體系方法和標準都已經給完全建立起來了，這是讓人十分佩服的。
這裡有一個故事，國內某知名H公司的服務招標，我們從起初的沒有入圍、到入圍卻鎩羽而歸，最後血戰到底，事不過三終於全年贏得了此標。每一次的失利都是我們覆盤總結提煉的過程，我們總結了這三年來的案例、呈現和各種國際標準對標、融合，從開始只講具體的實施方法，到後來我們不但能有理論有方法有實踐有案例有標準。整個一個項目的不斷磨練我們終於我們最終還是做起來了。在做項目的時候，客戶就能感覺我們做的落地效果特別好，雖然講的方案還略有不足，但最後實施的效果很長好，以至於客戶後來還向我們專程學習和探討服務項目交付和運營中的管理方法和標準。在這過程中，我們也是邊做邊學的一個過程。我覺得國人還是很聰明，能腳踏實地能琢磨因地制宜，就像工匠一樣做出精品，但往往東西都做出來了，還沒有一套方法論來指引。
大企業雖然有非常強大的方法論，也有個問題——比較教條。那針對大企業這樣一個劣勢，我們在市場初期開始主打“快”，只要客戶一變化，大企業反應比較慢，而我們能夠在一週內，甚至是兩三天內迅速作出反應，但像這種國際化大企業根本不能這麼快做出反應。
我記得有一次客戶的需求連續變更了兩次之後，在投標的時候，一些大企業直接不投了。所以說產品化標準有它的好處，但是一旦僵化，一旦整個機制為了控制風險而教條起來的時候，就沒辦法靈活地應對市場了。而這種教條和官僚的作風，對特定時期下的企業，甚至是致命的。
所以我們這個部門從剛開始的一個人兩個人三個人，通過邊打邊學邊做，慢慢地就發展到20個人，到現在的上百人。從剛開始的銷售人員，講不清服務是什麼，老虎吃天沒處抓。到後來見到了國際大企業都不害怕了，現在不但能熟練應用個彙總給方法論，還有自己地實踐和經驗。
這就是團隊的起步。
另外還有一個案例就是就是奧運項目。
當時聯想是全球TOP贊助商，所謂贊助就是提供現金以及相應的產品和服務，總計6億美金。而我們的任務是為奧運會設計如何提供服務，讓奧組委採購聯想更多的服務項目。 所以這時候我們就得去設計整個的服務支撐體系，這就涉及到用什麼樣的標準，怎麼樣去核算服務成本報價等等。
剛開始跟國際奧組委相關部門進行溝通的時候非常痛苦，雙方完全不瞭解對方在什麼，大家根本無法溝通。
直到後來大家使用ITIL把這個話術和標準統一之後，事情就好辦多了。這時候我就發現瞭如果有一個大家共同認同的一套標準，那後面再做方案的時候，即便是沒見過本人進行跨大州的交流，事情依然可以很輕鬆地搞定。
通過這樣一個過程，我們確實感到我們之前對標準沒有足夠的重視。我們國家是在兩年前三年前才開始有工信部軟件司推出的ITSS標準，雖然跟國際上通用標準大體相似，但是在執行落地方面，應該是比英國的標準更加科學的。
但是，這裡也有一個平常工作習慣的問題。因為我是從0到1到做起來的，所以對各種標準我的理解是比較深的，之前隨著情況不同我會對標準進行剪裁和修正，但現在我很少這麼做了，因為在後來的項目、方案中發現，完全掌控標準的時候，你可以做適當的修正和剪裁，但是不是所有的人都能掌握標準，他後面再follow的時候，面對標準的修改，最後出來的東西五花八門、亂七八糟，什麼都有了，所以在這個效率和質量之間就達不到平衡。
總結下來，就是確實西方人的思維方式可能跟我們不太一樣。他們習慣上來就是做一件事，要先形成一套方法論，一套標準，然後就固定下來；我們可能是做了一百次，然後根據經驗去形成指導書，但是沒有及時把它昇華到一套方法論和一套標準的指引。也可能是我們以前還處在工業化進展的初期，現在我看國家對於各種標準和方法論是非常關注了。
尤其針對服務這種無形的、不好描述、不可存儲及時發生的產品，它更需要有一套標準的方法論。西方人在這個地方做的確實是好的，就是明確標準並按這個標準做，可能效率會慢一點，但統一性非常好。
這幾年國內對於標準建立，確實是進步也非常大。工業化程度到了一定時候，全民都理解了這個標準的重要性——只有具有統一性、權威性的標準被建立，才能引導行業朝正確的方向發展。
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