6月2日，由大潤發和盒馬鮮生聯手推出的新門店“盒小馬”在蘇州開業。“盒小馬”與盒馬最大的不同在於“去餐飲化”——沒了堂食餐飲。
這是盒馬的“濃縮版”：面積800平，圍繞“吃”的場景，主打蔬果、冷凍水產、肉類等生鮮品類（佔50%）；引入了盒馬自有品牌“帝皇鮮”及部分大潤發自有品牌“優鮮”；同時上線淘鮮達，支持1小時極配，店內還設有自助收銀設備。
筆者感覺，相較於盒馬，“盒小馬”可能更適合大潤發。
首先，降低成本，加速開店。
即使貴為“超市一哥”，大潤發也面臨著發展的問題，而要發展、增長就要繼續開店。時下，再開大賣場顯然不合時宜，開類似盒馬鮮生這樣的“中型超市”，難度也不小：
一是開店成本太高。據說盒馬單店投入超過1億，所以儘管其早就宣稱要“捨命狂奔”，但兩年多下來，也只開出了不到50店，這顯然稱不上“電商速度”。制約盒馬“狂奔”的，重模式、高成本無疑是一個重要因素。
二是合適的物業難尋。4000-10000平的“中型店”不好找，好店更是可遇而不可求，也因此盒馬聯手一眾地產商捆綁發展，突破“選址難”恐怕也是主要考量因素之一。
三是人工成本居高不下。大店用人多，人工成本自然就大。相比之下，1000平以下的“小店”無疑輕得多、靈活得多，開店投入、租賃成本、人工開支、選址難度也要低得多，更適合快速發展。
最近幾年，永輝超市、蘇寧易購都在大力發展“小店”，沃爾瑪繼“緊湊型賣場”之後，也在探索麵積更小的“惠選店”，家樂福繼“精緻型門店”之後，也在試水更輕型的Le Marche“智慧店”。網紅生鮮品牌生鮮傳奇、錢大媽等，無不借助“小店”實現快速發展。
其次，搶抓風口，打造標杆。
小業態、社區店、生鮮店、新零售店……時下零售業的“熱詞”，“盒小馬”一個也沒落下。所以，儘管其剛開始驗證，沒有做任何宣傳，但還是吸引了媒體和業界的廣泛關注。
盒馬有一項重要合作就是開放賦能——對外輸出技術能力和平臺系統，但目前看來，實體零售企業似乎不太“領情”，它們似乎更熱衷對標盒馬自建“新零售店”，包括百聯的RISO、步步高的鮮食演義、新華都的海物會等都是如此。主要原因可能在於盒馬的投入太高而盈利太慢——迄今為止僅聽得上海金橋店實現盈利，而真正引入盒馬的，也只有大潤發、三江購物等阿里系企業。
筆者猜測，盒馬與大潤發聯手驗證“盒小馬”，或許意在“濃縮”盒馬，打造一個更接地氣、更適合三線及以下市場的“新零售”標杆——畢竟大潤發7成以上門店位於三線及以下城市，根據二者分工，盒馬負責一二線城市，而大潤發負責三級及以下市場——一旦“盒小馬”驗證成功，不排除阿里對外開放；對大潤發而言，既填補了小業態領域的空白——雖然大潤發也曾試水便利店，但目前還難言成功，也會提高其在阿里“八路縱隊”中的價值和地位。
再次，“高低搭配”，深度覆蓋。
截至2017年底，大潤發在華門店384家，分佈在全國28個省市。
表面看，大潤發的覆蓋面很廣，但仔細分析就會發現覆蓋的深度遠遠不夠，在不少市縣級城市，大潤發甚至是“單兵作戰”，很難形成“大樹底下不長草”的覆蓋效果，覆蓋“盲區”的存在就為對手的進入提供了機會，永輝超市及各路“地頭蛇”不會有絲毫的客氣和手軟。
而“大賣場+盒小馬”的搭配無疑是深度覆蓋的最佳組合：以大潤發大賣場為中心，眾星拱月般開出“盒小馬”，形成密集店網，實現立體覆蓋：
一是“盒小馬”可以開進社區，生鮮是消費剛需，社區是流量入口，新零售店是行業網紅，能更廣泛地為大潤發集客引流。
二是“盒小馬”可作為大潤發大賣場的前置倉，為其線上線下一體化運作、極速配送提供支撐，拓展覆蓋半徑。
目前，盒馬的覆蓋半徑是實體店周邊3公里，在一二線城市，3公里半徑範圍的消費人群足以“養活”盒馬，但在三四線城市，對面積動輒過2萬平的大潤發大賣場而言，3公里的覆蓋面遠遠不夠，而要拓展覆蓋半徑，必須藉助“到家服務”；要保證配送時限，“店倉一體”的“盒小馬”可能是最經濟的選擇之一。
最後，餐飲堂食並非“剛需”。
“盒小馬”與盒馬最大的不同在於前者未設餐飲堂食。以海鮮為主的堂食是盒馬的招牌式體驗之一，但可能也有那麼點“成也蕭何敗也蕭何”的意味，因為這也是盒馬招致吐槽最多的服務之一，一到飯點長時間的等候固然見證了盒馬的火爆，但不可否認的是也消磨了顧客的耐性，招致反感。
相較於一二線城市，海鮮在三線及以下市場或非“剛需”，當然也會有人消費，但更多的可能只是偶爾“嚐鮮”“解饞”，不會高頻消費——雖然盒馬宣稱“高性價比”，但海鮮畢竟賣不出“白菜價”。再加上海鮮的經營難度很高、盈利難度極大（主要是損耗問題不易解決），所以筆者認為，“盒小馬”取消海鮮堂食是明智、務實之舉，在三線及以下城市，這類堂食設在大賣場等中心店解決有無的問題即可，不適合成為遍地開花的“衛星店”的標配。
總體而言，筆者認為，對大潤發來說，“新物種”的“盒小馬”比盒馬更接地氣，加上阿里的大數據、盒馬的新技術、大潤發的供應鏈，應該有較強的生命力和良好的發展前景，關鍵可能取決於兩點：一是選址選品，二要“輕重搭配”，與大潤發大賣場良性互動。
選址方面，筆者覺得要以大潤發大店為中心，儘可能地深入社區佈局，貼近消費者，畢竟“距離近的打敗距離遠的”；選品方面，應該藉助阿里大數據選品，因地制宜、因店制宜，優中選優。據說“盒小馬”蘇州首店SKU多達8000+，筆者感覺這還是大賣場“一站式”佈局的傳統思維，不是小業態、社區店的搞法。生鮮傳奇單店SKU不到2000支，山姆會員店的SKU也就6000左右，對小店來說，“少就是多”“合適的才是最好的”，看來“盒小馬”還要選品上下功夫、做減法。
搭配方面，“盒小馬”應該與大潤發實現資源整合、良好互動，當好大潤發大賣場的觸角、前置倉，以後者為資源庫、根據地，線上線下滿足消費者需求，追求1+1 >2的效果。
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