作者/曾老師
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東莞工廠每天都在招人，是因為工廠在擴大，訂單在增加嗎？其實不完全是這樣，訂單增加是一方面，另一個更重要的原因是員工留不住，導致工廠一直在招人，走人，無論是在街頭巷尾還是在各大人才市場，都可以看到工廠在四處招人，找人。
是什麼原因讓工廠員工一直處於這樣的循環呢？工廠老員工說了，員工辭職無非就是這兩點：
一.錢，沒給到位
東莞最低底薪是1510，而我們工廠只比東莞底薪高200，也就是1710元。這麼低的工資怎麼能留住人，要想拿高工資只有多加點班，每天加三個鍾，週末加一天。一個月累死累活的也才3800左右，4000不到。這樣的工資怎麼能留的住人，我是歲數大了，很多工廠都喜歡招年輕人。年輕人的觀念跟我們又不一樣，工資沒到位，跟他們說什麼都是瞎扯，沒用的。
二.心，委屈了。
1.員工乾的不開心，我們工廠100多號人，確有30多個管理人員。平均一個人管理層管3員工個都不到。而且線上班長很多都是管理層的親戚，什麼都不懂，還要員工聽從他安排，不聽的就只知道罵員工，很多新員工進來不到一個月就被罵走了。
2.工廠各種規章制度，動不動就罰款。遲到早退罰款，吸菸罰款，連上個廁所都罰款，搞得員工上班都是提心吊膽的，怕上班的工資還不夠罰。
3.工廠實行兩班倒，上夜班太辛苦了。雖然夜班比白班多了500的補貼，但說實在的就那點錢沒什麼用，夜班對身體傷害太大了。上了一個月夜班，感覺人身體被掏空了一樣，每天都沒有睡醒，一個月夜班就老了一歲，一點都不誇張。
東莞工廠很多都符合上面的幾點，如果工廠好誰願意走啊！你們工廠有沒有和上面說的一樣的？評論區聊起來！
思考：企業到底再向員工購買什麼？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第一要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！
那麼，要激發員工積極性，提升人效，該如何更合理的設計薪酬呢？
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
現在很多企業的薪酬模式有什麼樣的弊端？
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣
想要員工“白+黑”的主動找活幹，企業需要在薪酬激勵機制上找到相應的方法和策略。
員工要的是激勵，不是考核
1、認識人性
- 人性是有慾望的：每一個員工都希望工資收入是越來越高的；
- 人性是懶惰的：每一個員工都希望少幹活，工作越輕鬆越好；
2、機制要遵循人性，順應人心
既然績效（利潤）是員工創造的，也是員工浪費的，那麼就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。
比如傳統的處罰、罰款、考核都是屬於打壓人性的一種方式，員工自然會牴觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要麼離職要麼消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。
我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有慾望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的慾望，當然在工作中，所有員工都有高收入的慾望。
所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
KSF薪酬全績效模式設計方向：
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
根據”結果導向、數據說話、效果付費"的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；
KSF薪酬全績效詳細操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；⇓2、每個K指標從數據分析找到平衡點；⇓3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；⇓4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；⇓5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；⇓6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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