今年年初高鑫零售在完成要約收購後，阿里成為第二大股東，大潤發的走向與發展當時甚囂塵上，各種猜測不斷。
時過半年，大潤發已在轉變，與阿里的合作多多少少有些出乎意外——沒想到變化來得這麼快，也沒想到來得這麼大。在合作中，大潤發既沒有變成某個集團的擺設，也沒有變得如影隨形，成為別人的依附，大潤發適時的發聲，進行“以我為主體”的變革。
首先，大潤發變得越來越年輕了。
曾幾何時，我所在區域的大潤發幾乎是老年人喜歡的購物場所的代名詞，一提到大潤發就意味著便宜、低價，這也投中老年人的喜好，他們手裡拿著海報，勾選便宜合意的商品，然後到店內搶購，為了搶得更多，還用家人的名字開辦多張會員卡。但現在，大潤發的客群明顯年輕化了許多，晚間店內能見到更多年輕面孔。一份行業報告也證實，相較一些零售商，大潤發在18-24歲的消費者中更受歡迎。
擁有年輕的消費群體，當然具有意味深長的意義，就像共同站在起跑線上，大潤發的消費者明顯有活力，這暗示他們能助力大潤發跑得更遠，更快。
大潤發“容顏”不老，背後肯定做足了功課，與阿里的合作也突顯了這一點：
1、接入新品類。
大潤發與“淘寶心選”合作，在店內開設獨立經營區，“滿足年輕客群的需求”。淘寶心選是圍繞“家居、生活百貨、出行精品”為主題優選品種，價格和品質更符合年輕消費者的需求。這對大潤發來說，是強有力的品類補充。
2、“網紅產品”落地。
在一些門店，大潤發專門設立了天貓網紅產品專櫃，年輕的消費者更易在店內找到共鳴。
3、淘鮮達上線，一小時送達。
一些大潤發門店開設了淘鮮達服務，手機淘寶下單，可一小時送達。周邊的許多朋友都使用過這個新功能，他們在上面買到了口感好、品質好的水果，這更易獲得年輕消費者的喜愛：簡單、快捷、有樂趣。
大潤發雖然不一定是在刻意取悅年輕消費者，但在合作帶來的發展與變化裡，著意照顧到了年輕消費者的需求，也得到了一些年輕消費者的青睞。
其次，大潤發有選擇地進行了供應鏈的取捨。
供應鏈決定了商品、價格，是業務經營的源頭。大潤發藉助阿里系的資源與優勢，對供應鏈進行了恰當的取捨。
與阿里合作後，大潤發就供應渠道與阿里系簽訂了一系列協議，如淘寶心選、杭州源牛等，協議達成可共享資源，豐富了大潤發的經營類別，提升了差異經營和特色經營的權重。
日前大潤發與蘇寧簽署協議，就家電3C專區展開合作。大潤發把家電的供應鏈向蘇寧轉移，蘇寧成為大潤發的供貨商，大潤發3C產品保持價格與蘇寧同步。家電經營日趨專業化，非家電零售商舉步維艱，對這些零售商來說，家電經營漸漸淪為雞肋。這次合作，不僅讓大潤發把3C做得更專業，還能取得與家電經營商同步的價格優勢，可謂一舉兩得。
與盒馬鮮生互通有無，引進了盒馬的自有品牌“日日鮮”和“帝皇鮮”，涉及水果、蔬菜、肉類、冷凍品等，大潤發今後也會與盒馬分享海鮮的供應鏈。
除此之外，大潤發還與天貓供應鏈簽訂了代銷協議。
這一系列供應鏈的改造與優化，使大潤發摒棄了一些弱勢的渠道，獲得了獨家資源。另外，與阿里合作後，大潤發關閉了飛牛網，用“大潤發優鮮”APP取代，由全品類經營變為以生鮮經營為主體，充分利用了線下庫存，線上與線下互為補充。
最後，大潤發還是瘋狂的實踐者。
這半年，大潤發每有一個新動向，都會引發行業關注，這是實體零售巨頭與電商巨頭帶給行業的示範效應。這半年大潤發動向不斷，從側面說明正在探尋實體經營的新舉措，積極利用一切可利用的資源。比如在內部管理上，他們引入釘釘，實現了20萬員工和導購的高效溝通，讓管理更加透明。
剛剛過去的618，大潤發與天貓合作，互領優惠券，意在實現線上客流與線下客流的轉換。大潤發還利用阿里的大數據共享，分析顧客喜好和購物習慣，用以指導選擇商品、推送商品、售賣商品。
這半年，大潤發像一個狂熱的學習愛好者，吸收新知識、學習新技術、實施新手段，讓大潤發從裡到外煥發出新活力和新力量。
人們才恍然，並不是時代拋棄了大潤發，是大潤發擁抱了新時代。
在新零售的助力下，實體零售與線上的合作愈演愈烈，許多實體零售商前仆後繼地撲入了線上巨頭的懷抱，有些合作看到了變化，有些像是泡沫，轉瞬銷聲匿跡。大潤發與阿里的此次合作，為行業提供了一種模式，也可作為範例為實體零售帶來一些具有實踐指導意義的借鑑：
一、合作的主體是“我”
“如果我愛你，絕不像攀援的凌宵花，借你的高枝炫耀自己”。如果零售商愛自己，絕不做某個公司的依附，借他的樹陰長久乘涼。
線上巨頭正跑馬圈地，把許多傳統零售商擁入懷中，在這種體量不平等的合作中，一些零售商自動放棄了“我”的主張、“我”的觀點、“我”的思考，一味聽命於人，漸漸失去了自己的聲音，甚至放棄了生存本領，淪為某棵大樹下的小草，今後能否成長，要看“大樹”是否賞賜養分。把自己帶入被動境地，失去的不只是話語權，更是競爭力。
大潤發與阿里的合作，是一種互動式的合作，雙方互相滲透資源，為對方提供便利。這種合作更趨於平等，大潤發既沒有一味索取，也沒有等著對方給予，採取進取姿態，以一種開放、包容、學習的心態參與到合作中，爭取到了更多的話語權與競爭優勢。
一些線上與線下的合作，經過蜜月期後，大多偃旗息鼓，鮮有更深入的合作。這與合作的量級有關係，大潤發本身在實體零售中的地位讓其具備了更多的合作可能性和空間；也與合作的誠意有關係，大潤發顯然把這次合作當作一次重要的機會，全方位吸納、利用資源。說到底，合作最終與“我”有關，與他人無關。
二、 “空杯心態”
在傳統零售時代，零售商大多有著過輝煌的過去，這些過去在新零售時代儼然變得不那麼重要，甚至需要徹底放下，像一名小學生一樣重新學習、重新出發。
這需要“空杯心態”。需要把自己倒空，以全新的眼光審視當前的零售環境，徹底放下那個“小我”。這次大潤發與阿里系的合作比原來預想得要寬，涉及面也廣。當初最樂觀的估計雙方會在支付系統進行淺嘗輒止的接觸，但事實並非如此。大潤發開放的區域要大得多，幾乎涉及了經營的方方面面，大潤發像一隻海綿極盡可能地吸收養分。
對於合作，一些零售商顯然是有餘悸和擔憂的。比如會不會一步步失去主權，受制於人；比如開放的數據會不會帶來隱患；比如供應鏈的出讓，會不會失去競爭力。這些擔憂並無道理，但如果因噎廢食，止步不前，就失去了合作的意義。
三、創造性學習
新零售時代，學習是一件必不可少的武器，學習不代表全盤接收、全然接納，學習需要轉化，需要為我所用，還需要創造性學到獨特的東西，這才是學習的本質。
有些企業對學習持有截然相反的態度，要麼不假思索完全複製，要麼就是膽小甚微步步為營，喪失了大好的學習時機。
通過這次合作，大潤發的線上發展終於從飛牛網的困頓中脫離出來。大潤發雖然早意識到必須要走線上與線下同步發展的策略，但自身基因受限，飛牛網自創立起就一直是燒錢的大坑，整億的資金投進去，卻未見到更大的起色與發展。與阿里合作後，大潤發果斷讓飛牛網轉型，及時遏制虧損，並利用淘寶的流量開闢了新的線上陣地，讓線上與線下緊密結合在一起，強化了大潤發的線下優勢，搶佔了一部分市場份額。
四、拒當“二房東”
一些打著新零售旗幟的合作，細看之下，新零售就是一個幌子，說到底就是傳統零售商闢出一塊地方，租給那些新模式公司，實體零售商安心地當起了二房東，坐收漁利。坐得久了，身體也要垮下去。
大潤發許多合作都涉及到供應鏈層面，或引入供應鏈，或交換供應鏈，從源頭尋求解決方案，避免單刀直入的出租地方。與蘇寧的3C合作，大潤發方面似乎也怕被誤解為“租賃”、“聯營”這種簡單易行的合作模式，大潤發董事長黃明瑞一再強調“這不是普通的聯營，而是雙方共同的事業和緊密的融合”。
企圖以“二房東”的心態尋求合作模式的零售商需要收收心了，當二房東看似容易，但每個容易的背後都要用不容易的代價來換取。
“樹欲靜而風不止”，行業正在快速變革，探索未來零售的方向和標準，這成為當下的行業共識。大潤發與阿里系的合作實踐，或許是一種示範或模板，但想要試圖通過簡單複製照搬到自己的體系裡，恐怕沒那麼容易，低級的學習無法創造出真正屬於自己的精彩。
別人在蝶變，自己也要“化蛹成蝶”。
閱讀更多 龍商網 的文章
