雷軍曾在演講中稱，有三家企業的範例對他創建小米影響深遠，一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家則是Costco（低毛利、高效率）。
而剛剛提交在美IPO申請的拼多多也在招股書中提及自己是Costco+Disney的模式（物有所值，並好玩）。
巴菲特的伯克希爾早在2000年就開始買入Costco，芒格更是Costco的董事會成員。
隨著亞馬遜等電商的入侵，過去十年間，美國大型零售百貨Sears、Macy's、JC Penny市值大幅縮水，股價跌去超過一半，而同樣是傳統零售商的Costco十年3倍。
看了一下Costco$(COST)$的模式，如果要說新零售，我想Costco是一個標杆。
成立於1983年的Costco是全美第二大零售企業（僅次於沃爾瑪）、第一大會員制倉儲超市。Costco的slogan是 A commitment to quality and value（質量與價格的保證），目標客戶主要面向中產階級消費者。截止2018年5月，Costco經營750個倉儲超市，其中520個在美國和波多黎各，98個在加拿大，其餘分佈在墨西哥、英國、日韓、臺灣等國家。Costco作為會員制倉儲超市的創始者，選址策略總是在較偏遠位置開設倉儲式大店（平均單店經營面積1.34萬平方米），並提供充足的停車空間以滿足一站式購物需求，產品策略精簡SKU、嚴控品質、以最低價格提供最優質商品，同時高效運營、快速週轉，以會員費盈利。
Costco的關鍵詞一：會員制
只有會員或者會員帶的朋友才能進入Costco消費。Costco的會員卡分成下面三類，黑卡年費$120，但是黑卡有個超大現金福利，2%的消費返現，但每年有$1000的返現上限。也就是如果你每年消費超過$500，返現就可以Cover卡的年費。商務卡用於企業採購，有的情況下可以免消費稅，還可以付費辦理更多副卡，主要考慮企業便於不同員工採購。最常用的是金卡，開放給個人的，收費跟商務卡一樣都是年費$60。每一張卡都可以有一張附屬卡。
根據2017財年報告顯示，付費會員人數達到4940萬，加上附屬卡，持卡人數已經超過9000萬。更重要的是續費率，美國和加拿大地區的會員續費率高達90%，而全球範圍內達到87%。
為什麼Costco 保持如此高的續費率？
會員制的本質是服務契約精神。可以理解為服務者和被服務者建立了一個契約關係：會員預先支付會員費，Costco提供最大化會員利益。會員在任何時候覺得Costco違約或提供不到位，可以單方面終止契約。
當會員付費之後，Costco就不再考慮如何“賺差價”，而將會員和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。這是服務者和被服務者的利益高度一致。
當然，Costco對其會員的服務也是極致的，會員可以任何時候無條件退會員卡並得到全額退款。無理由退換貨也不是從亞馬遜才開始的，Costco在退換貨方面，除電子產品外（電子產品90天免費退換），任何商品均無條件退換，吃了一半的水果、拆過包裝的零食、穿破的衣服均可以退。還給Costco購買的家電提供安裝/使用等免費技術支持，還有更多元化的免費或專屬折扣的增值服務涉及個人理財服務、旅遊出行、體檢、洗牙等等。
Costco的關鍵詞二：低毛利
從Costco的財報中我們看到，公司的收入分為銷售收入和會員費，2017財年銷售收入為1261億美元，但是毛利率僅11.33%。會員費收入28.53億美元，佔總收入僅2.2%，但卻貢獻主要盈利點。
Costco傳輸的品牌印象就是低毛利、高品質的高性價比商品，增加用戶對品牌的忠誠度，從而更加願意續費會員。而會員費的收入來源又保障了Costco敢這麼低的毛利，僅是沃爾瑪的一半，沃爾瑪經過幾十年“天天平價”的革命，才將毛利率控制在了22%到25%之間。
要知道大多數零售商家每天都在變著法子提升毛利水平，而且很多百貨商會有毛利率保護（即單品毛利率不得低於多少），否則需要走特批，而Costco創新式的反其道而行，規定任何一款商品的毛利率不超過14%，否則需要高層特批。
Costco同時給供應商壓力，如果供應商在別的地方定價比在Costco低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
所以對於Costco來說，毛利只是抵消日常的經營開支。雷軍曾經說過，規定了毛利的上限，反而倒逼企業去提高運營效率和降低運營成本。我相信這是與大多數零售企業完全不一樣的經營管理哲學。
值得一提的是，無論是雷軍說小米硬件綜合利潤永遠不會超過5%，還是拼多多的極低毛利模式，都是跟Costco有異曲同工之妙。
Costco的關鍵詞三：只賣最好的
Costco的精品策略：不求多，但求精。根據2017財年報告，單店SKU在3800個左右，每個小的細分商品品類只有1-2中選擇。
如何精選？從成立至今，Costco的每款商品都須經過管理層親自挑選試用，並從中挑選有“爆款”潛質的商品。曾有調查說在Costco商品中，賣得最好的是衛生紙，Costco比大多數同行更關心衛生紙。它僱傭技術人員測試了衛生紙的厚度、強度和柔軟度，將經理派往紙廠，在生產過程中檢查每一個可能會影響到紙質的因素。
低SKU帶來的直接正面效果是，提高了單品的採購量，對於選中的商品，Costco往往採取買斷供應商的策略，Costco裡的很多商品在其他零售渠道是沒有的。Costco不僅增大了對供應商的議價能力，獲得更優惠的進貨價格，還增強了對供應鏈和倉儲的管理能力，保持較高的存貨週轉及資金運營效率，Costco庫存週期只有29.5天，遠低於沃爾瑪的42天，Target的58天。
另外，Costco在1995年創立自有品牌Kirkland，那個堅果我超級愛吃。自有品牌的供應鏈高效、營銷費用、品控可靠，享有高盈利能力，Kirkland產品涵蓋食品、生鮮、酒類、保健、藥品、日用、母嬰、服裝等，已佔Costco總銷售額的20%以上。Kirkland一般採用OEM供應模式，從設計、製造、出貨再到賣場銷售可以在一週內完成，產品可以根據市場需求或個性化述求進行改變。Kirkland已成為品質的象徵，堅果可以算全美銷售排名第一第二的品牌。
總結來說，Costco成功歸結起來就是三個極致：極優的商品，極低的價格，和極好的服務。很好地詮釋了零售的本質。
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