據說，德邦改名後不久，有朋友問崔維星，德邦做了快遞，那還做綜合物流服務商嗎？後者答，誰說我們不做的？
說話有條不紊的崔維星7月2日晚上把眾人驚到了。他是德邦物流之父，孩子22歲這年，父親卻宣佈，其實你叫德邦快遞更好。不僅得這麼做，還得做好。不然很可能連退路都沒有。
6年前接到麥肯錫的建議過後，崔維星就嘗試佈局快遞。年初在上交所掛牌時，德邦自稱為“中國首家通過 IPO 上市 A 股的快遞服務企業”。有媒體去德邦總部參觀，帶隊的負責人提醒“多寫快遞這塊，這是我們今後宣傳重點”。
好像怕外界低估了德邦做快遞的決心，崔維星後來在年報的股東信裡重申，快遞才是公司當前核心業務。這話的背景是，2017年快運營收佔了德邦總營收的65%，快遞為34%。德邦快遞日均130萬票。而用一位該領域專家的話來說，今天這個領域日均600萬票以下的企業不用談競爭力問題。
所以外界始終不相信德邦真的能all in快遞。更名前，市場判斷聲音要麼是“快遞業務有望成為德邦第二主業”，要麼是關心德邦快運老大的位置能不能保住，“今天順豐殺進德邦後院，明天通達也跟進了”。
崔維星確實無法忽視這片土地。2016年，德邦營收107億，幾乎是快運行業二、三、四、五名的營收總和。它擁有5000多個直營網點和1萬多輛各式貨車，被譽為零擔界的順豐。但順豐2016年的營收470億，比德邦4倍還多。
民營快運企業中，德邦的現場信息化管理能力不容小覷。一位卡車製造公司的負責人說，他們的客戶裡只有德邦和順豐不接入第三方數據系統。它還有現成的網絡規模和成熟的人才儲備機制。最近，德邦又成了第一家在該領域與華為合作的公司。德邦沒有理由浪費這麼好的先天條件。
德邦從大件快遞入手嚐到了甜頭。2017年，德邦快遞業務營收同比增長69%。在這之前的兩年裡，該項營收的複合增長率接近100%。以德邦去年比順豐還高的單票快遞價格（25.39元）來說，多數人對這一結果感到滿意。快遞專家趙小敏稱這是一個相當不錯的數字。
但這一切都只存在於7月2日那個夜晚之前。那個夜晚之前，快遞巨頭沒有對德邦過分警惕；德邦可以不承諾60公斤以上快遞包接包送；韓永彥沒講過未來三年內投105億做快遞（為德邦市值一半）；崔維星更沒有對他的部下說“50~60%的增速還沒到我的要求”。
崔維星等不及了。或者說，快遞業日趨集中化令他坐不住。他認為這是一個規模越大就越有優勢的行業。“做的越快越好，別人就沒法跟上。”他說自己不擅長預測。“但是競爭會更激烈，現在還不夠激烈。”
結果一向不擅長預測的崔維星突然預測中國物流市場未來會向美國物流市場靠攏，後者是快遞、整車兩頭沉，零擔幾乎沒有。如果這個預測真的能說通，那德邦未來除了發力大件快遞，還真沒有額外選項。
不過有觀點對德邦如此激進的做法持保留態度。“能理解德邦改名的邏輯，如果想做綜合物流服務商，那快遞必然要做。”趙小敏覺得問題出在規劃上，“在快運領域做到絕對第一，或者引領者，同時在快遞領域做行業解決方案或定製化服務，在我看來才是相當長時間裡的最佳選擇。”
德邦快運業務在過去幾年出現了明顯的後繼乏力，德邦調轉船頭進攻快遞。這一做法就連安能物流的一位內部員工也相信，是時候該把方向轉至快遞。“小票快遞和快運都是紅海，大票快遞目前只有德邦，這個切入點很好。”
但是，趙小敏認為德邦對快運市場出現了誤判。這種誤判稍顯悲觀，或許是因為對快遞市場的樂觀所致。“他們把快遞市場想得太簡單了。”
這種判斷並不是危言聳聽。看看滿大街的快遞櫃就知道，現在就連這些小票包裹的末端派送都是十足的難題。德邦居然在這個時候要把那些大體積、重分量、易破損、送裝分離的大件包裹接過來，再送貨上門。
實際上，就連德邦內部還沒有完全想好解決這一問題的完美方案。北京一位德邦營業部的經理說，目前他們還沒有配備新的設備，總部對配送大件快遞的崗位劃分也沒有出來。過去幾年，他們提供有償送貨上門服務，執行該項服務的是貨車司機，這些貨車司機可不是騎著三輪車，他們駕駛依維柯或者4米2廂貨車到處跑，管送不管接。不過從這以後，一切都變了。德邦已經把零擔網絡和快遞網絡合二為一，以後由專門的大件接派員負責這一任務。但是他們的薪酬評定將是全新的。
崔維星非常清楚這點，他準備過一陣子親自體驗一把，方便設計真實好用的考核制度。同時他也保證快遞員工資必須跟上。“就是得掙錢，沒別的。”不過設備投入和員工工資將如同亞馬遜熱帶雨林中的蝴蝶振翅一樣，引起德克薩斯的龍捲風。龍捲風就是配套體系。
“單一的加薪不會解決業務量快速增長的問題。”趙小敏說，“包括市場、產品、客戶、流程、快遞員、網絡體系都要全面聯動才行。這是一項大工程。”
事情走到這步確實就像崔維星說的--快遞對管理的要求是最高的。“快遞做好了，別的都基本可以做好。如果說快遞做不好，那你就是一個二三流物流公司。別的做好了不見得能夠做好快遞，快遞做好了其他的容易做好。所以更名為德邦快遞，順帶做別的產品，用它牽頭，全公司集中精力把快遞做好，帶動別的業務基本上自然也會好。”
總的來說，擺在崔維星面前的是一個艱鉅任務。趙小敏說他暫時沒看到德邦解決這項艱鉅任務的所具備的特別有吸引力的東西。還有人說這次改名只是德邦的一次營銷活動，因為他們二級市場的股票名稱還是德邦股份。這次只是為了搶佔用戶心智而已。至於每年投入的35億，反正沒人逼著德邦簽字畫押。
崔維星不可能不知道這一進一退之間的取捨之道。快遞市場誘惑巨大，崔維星想了三年才落地，從落地到放開做又是3年。過去數年間，德邦一直遵循某種精確平衡。他們的三人輪值CEO制度就像結構穩固的三角形，確保決策平穩過渡。問題是，德邦一旦進入快遞市場的無人區，驟雨一般襲來的訂單還會給他們找到最佳平衡的機會嗎？
閱讀更多 掌鏈 的文章
