運營：彭陽老師（專注薪酬績效、股權、合夥人的實踐與落地）
崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。 崗位價值評估是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準，對各崗位完成崗位職責而且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。
崗位評估方法常見的有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。
崗位排序法
是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的複雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。
排序時基本採用兩種做法。
一、直接排序，即按照崗位的說明根據排序標準從高到低或從低到高進行排序。
二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推。
崗位排序法的主要優點是簡單、容易操作、省時省力，適用於較小規模、崗位數量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位瞭解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關係。
分類法
與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然後給每一類確定一個崗位價值的範圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結果我們就可以看到不同價值的崗位分佈情況。
崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用於大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現的崗位歸類到合適的類別中去。
但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關係是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點侷限，即適合崗位性質大致類似，可以進行明確的分組，並且改變工作內容的可能性不大的崗位。
今日特別推薦三種激勵機制：
管理者考核用KSF薪酬全績效模式，二線崗位用PPV模式，長效的年度激勵用合夥人模式！
模式一：KSF寬帶薪酬增值加薪法（適用於管理人員和一線銷售崗位）
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的渠道，並在每一個渠道上找到公司與員工共贏的平衡點，超出平衡點即做出獎罰。
KSF薪酬全績效模式 ：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
模式二：PPV量化薪酬模式、能力多勞，多勞多得（適合二線崗位）
對於很多操作型的二線員工，他們的工作很難量化，或者說量化成本很高，自然就很難用數據說話，那麼如何讓這些員工多勞多得，這是很多企業都頭痛的問題。
很多企業招人都以崗位招人，但往往這個崗位的工作量並不是很大，企業就會想辦法讓員工兼其他崗位工作，或者總會臨時安排其他工作給員工，導致員工覺得該企業不是很規範，最後選擇離職告終，這樣的企業離職成本就會非常高。
其實，中小企業招人不能以崗招人，也是應該以工作量來招人，也就是說，我們要創建一種5崗位的活3個人幹，發4個人的工資。
模式三：OP合夥人模式適合核心人才、長效激勵！
OP合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司增量利潤。合夥人模式比股權激勵操作更簡單，無風險，員工不佔老闆股份，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的高度去思考，去經營企業。
搭建豐富的激勵機制
總結：
老闆要懂得運用激勵機制，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業才會越做越強！
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