文：王老師
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導讀
2017年11月20日，阿里巴巴宣佈，與歐尚零售、潤泰集團宣佈達成新零售戰略合作。阿里巴巴集團將投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。
大潤發是中國零售超市行業的霸主
據瞭解，高鑫零售是中國規模最大及發展最快的大賣場運營商，此前的主要股東為臺商潤泰集團、法商歐尚，在中國大陸以大潤發及歐尚作為品牌經營大賣場，共有446家。
2017年12月20日，入股高鑫零售(大潤發、歐尚母公司)一個月後，阿里巴巴集團CEO張勇便出現在了大潤發員工年會上。
"有點心潮澎湃，非常榮幸也非常有緣。"舞臺上，張勇難掩激動之情。
立志進入新零售的阿里巴巴滿載而歸
年過花甲的黃明端依舊清瘦有神，頭髮梳得一絲不苟，戴著金色方框眼鏡，身著熨得挺直的黑色西服，配以喜慶的紅色領帶，此時的他，出現在新聞稿裡的身份已是潤泰集團(原高鑫零售大股東)副主席，而非此前常用身份"大潤發集團董事長兼飛牛網CEO"。
贏了所有對手卻輸給了時代
黃明端因一手締造了大潤發，在大陸零售業開創了一個時代而知名，他的成長也頗具傳奇色彩。他在潤泰集團紡織部如日中天時，突然被委任進入零售業。一年後，又被派往大陸，與沃爾瑪、家樂福等眾多外資零售巨頭過招。
10年後的2010年，大潤發取得營收404億元人民幣，取代家樂福，成為當時中國大陸零售百貨業的冠軍。
2011年7月27日，黃明端領導的大潤發與歐尚合併在香港上市。擁有"大潤發"和"歐尚"的高鑫零售，市場佔有率超過沃爾瑪，一躍成為中國最大零售商，贏得了所有對手，黃明端成就職業傳奇！
新零售離不開互聯網
記得阿里入股高鑫零售的消息公佈後，有網友評價：“高鑫零售，念快點就是“搞新零售”，這緣分！”阿里巴巴官微則回應稱：“緣分天註定”。早在2016年10月的阿里雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了新零售 ，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”新零售是互聯網時代的產物，在此不再贅述其遠大的前景，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。阿里憑藉其線上的強大優勢強行並道超車也是實力的體現，但不管怎樣，都不能忽視黃明端以及大潤發的重要性。
黃明端——零售業的傳奇人物
初到大陸市場時，黃明端接手的是一個高管流失、內部人心惶惶的團隊。
為了安撫士氣，給員工安全感，他推出一系列培訓以及晉升體系，力推全民持股，只要具備正式入職6個月的條件，包括一線收銀員，都可按年薪的10%左右計算持股額度。
相比顯赫的戰績，對這項激勵制度，黃明端更加引以為傲，他是發自內心地把大潤發的員工當做自己的兄弟姐妹。"所有員工都是合夥人關係，是主人公。"
黃明端所倡導的“合夥人關係”也逐漸拓展到更多的零售行業，不管是永輝超市還是胖東來都有其痕跡
一、合夥人的出發點是什麼？
不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
二、合夥人的基本思維方式是什麼？
讓員工參與經營、擁抱分享。
讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共享者。
讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
實現人本的增值，讓員工從創造價值到創造增值。
實現從保健因子到激勵因子的分配系統制度性變革。
合夥人的蛋糕圈原理
在這個過程中，員工的積極性和競爭力自然而然獲得提升，並且會養成自己做老闆、做好自己生意的良性思維，充分體現“多勞多得，獎勵績優”的原則，在實現公司業績目標達成的同時，提升員工個人收入，增加員工薪酬競爭力，保留關鍵核心人員，以應對競爭對手的挑戰。
三、中小企業為什麼更適合力推合夥人模式？
不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
合夥人的優勢
總結
黃明端帶領著大潤發利用十餘年的時間成為國內零售超市行業的NO.1，合夥人制度功不可沒。
合夥者昌，獨鬥者亡。得合夥人者得天下，失合夥人者失未來。生存靠個人，發展靠團隊。一木是木，兩木是林，三木是森，只有森林才能改變空氣質量，才能抵禦風暴災難。一人是人，兩人是從，三人是眾，只有眾志成誠，將能力凝聚成能量，形成合力爆發核能！
運營：王老師
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