在互聯網時代，公司面臨“信息化和互聯網信息變得越來越對稱和透明，決策、資源配置和交易等的速度越來越快 ”，面臨“80後、90後、00後成為職場的主體，這是一群受過互聯網洗禮的新群體，他們的自我實現意識和自主價值觀已經成為主流”，這對組織、使用和如何發揮價值帶來很大挑戰。
關於組織問題的第一個指導精神：公司研究內外競爭環境的變化時，定位和戰略出現調整，組織必須隨之調整，支撐戰略的實現。避免戰略前導性和組織結構滯後性的矛盾。
關於組織問題的第二個指導精神：公司在整合和配置公司內外資源時，需堅持公共資源平臺建設，支撐和服務作業單元的高效運行。這與過去是的以直線職能製為核心的科層制的組織結構是不一樣的。
（一）組織建設的基本原則。
1、組織與戰略高度匹配原則，堅持公共資源平臺建設；
2、扁平化和簡單、高效，能滿足客戶和市場的迅速變化；
3、有利於科學決策和快速執行；
4、職責清晰和流程順暢，有利於協同作戰，提高效率；
5、在整合傳統組織作用的前提下，引入“阿米巴思維”，充分發揮“小組織”、“小客體”等作業單元的作用。
6、有利於培養員工和領袖性型人才。
（二）基本的組織建設方針。
在互聯網和信息同步時代，公司高度關注和研究“互聯網蜂式思維和分佈式協作”在組織和管理中的應用，以實現“大盤支持小盤、小盤帶動大盤 ”的組織發展之路。
所以，公司要研究採取“蜂巢組織和分佈式結構相結合的組織模式，組織逐漸地變成微小化，每一個不同的作業單元都是相對獨立的微創客。”簡而言之“中樞資源服務平臺+自主經營體+動態項目組織”。
具體來說：公司堅持以蜂巢組織為基礎，以“微創客”為主線，動態打破組織邊界，堅持公共資源服務平臺和小作戰單元相結合，執行“3（主幹）+N（分佈式專業小組）”的組織建設方針，簡稱“公司蜂巢組織模式”，即：
(三)蜂巢組織模式的基本組織結構。
基於公司實際，堅持須採取以蜂巢組織為主體的組織機構。
---遵循“垂直領導、直線管理、橫向協調和雙向互動”基本的組織運行原則，完全廢除“科層制”是不行的。組織離不開“人的管理”因素。
---確保“信息、資源和正能量氛圍”在組織內的順暢流動、共享和聚合
---激發各項組織因素和小團隊的動能最大化和效果最佳化。
---在組織內形成以蜂巢為分佈特徵而又相互連接的小組織、小團隊。
從總經理---副總（總監）到----部門負責人，只設三級決策和管理部門，此為決策者、管理者、思考者。蜂巢組織模式一個前提是“激活每一個個體每一個小團隊的自主自發的能動性，發現瓶頸、機會和滿足用戶需求的能力”。
（四）蜂巢組織模式的分佈式結構。
“以爆破產品為載體的資源聯動全程運營體系”為基礎，公司堅持研究和運行以“專業動態小組制—自主經營體”為核心的組織生態及相應的運營體系。這符合公司的“小發動機理論”。
自主經營體的基本原則和基本作用是：
---適用於行業屬性和互聯網帶零距離特徵，實現以公司為中心轉變為以用戶為中心，從組織體系上保證存量市場轉型和爆破產品運作體系的逐漸成熟。
---適用於公司“突破創新—維護維持—突破和創新”的發展規律和螺旋路徑的選擇。
---適用於分佈式思維和聚合。所有資源不是在公司內部，而是建立用分佈式思維吸收、借鑑和整合全球資源的組織保障。
從第四級開始，橫向發展N個“主管+專員”小作戰單元。在公司，不忽視“主管”的作用。主管是一線作戰司令、參謀長和政委。
（五）蜂巢組織模式的運行方針。
主體運行思想
---聚變：
職能專業化和工作內容專業化是建立組織部門的基本原則。
按職能專業化和工作內容專業化組織相應的部門，形成公司組織結構的主體，表現為“部門和崗位”，遵循“專業和第一”的方針，形成單點資源和優勢。
聚變的結果是“公共資源建設服務平臺”的逐漸成熟。
---裂變：
業務領域和戰略選擇決定組織機構和業務部門的架構，具有戰略意義的戰略業務單元和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，並逐漸成長和裂變為獨立的組織機構，與其他戰略業務單元的組織機構相互協同、交互發展。
裂變的結果是微客（自主經營體）的誕生、繁衍和成長。
2、董事會、總經理班子、部門負責人和戰略業務單元
此為“中樞資源服務平臺”。
----董事會負責公司治理、重大決策事項、資源發展和配置等事項項，主要偏重立足於對“基本組織結構”的運行和發展。
----總經理班子
總經理班子主要執行董事會的決策和提出建議、負責資源發展和配置，在分管領域內的決策等。
----部門負責人（含戰略業務單元）
主要執行總經理班子的決策、工作部署和提出建議、負責資源發展和配置，在分管領域內的決策等。
依託董事會和總經理班子，成立“戰略決策委員會”。
3、各種專業委員會
此為“自主經營的決策輔助單元”。
----專業委員會。委員會不分大小、不論人員多少，三人即成委員會（主任、專業委員和組織委員）。人員數量規模視工作需要而定。
專業委員會主要負責各專業小組工作項目的立項或發標、指導和資源匹配。
各專業委員會委員來自相關的部門和外部專家，從專業角度議事、促事，但是不管事。有了決議後由公司決策執行。
4、專業動態項目小組：主管（臨時項目負責人）+專員
此為“自主經營的作業單元”。
專業小組。小組不分大小、不論人員多少，三人即成小組（組長、若干組員）。人員數量規模視工作需要而定。
專業小組主要負責的工作項目的落地執行、創新突破，一般分兩種情況：
（第一種情況）遇到需要“跨部門、跨界、創新和突破”的工作事項，採取“蜂式思維”和“分佈式協同”的組織模式，成立“專業動態項目小組制—自主經營體”，重點出擊，陣地突破，打贏一個又一個勝仗。
（第二種情況）圍繞爆破產品，成立一個又一個的“專業動態項目小組-自主經營體”，圍繞“匠心、技術”，實現和滿足客戶的需求。
條件成熟的話，自主經營體實施“獨立經營、獨立核算”或內部創業機制，這是公司內部孵化機制和內部創業計劃，符合“80後、90後、00後”的職場和發展的屬性。
5、蜂巢組織模式與公共資源建設和服務平臺結合和演進
蜂巢組織模式堅持在垂直縱向的領導、管理和決策結構中全面引入“動態組織”，既要確保垂直管理和決策的政令暢通，又能實現“動態組織”對問題和瓶頸快速響應，實現“客戶優先”和“外部優先”的戰略管理要求。
蜂巢組織模式深刻適應和避免“組織發展陷阱”，即從原有的發展平衡到滯漲平衡“，再到新的正向發展平衡的動態演進過程，以激活整個組織。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會陷入“組織發展陷阱”不能自拔，削弱責任建立和獲取新的發展的基礎。
蜂巢組織模式能夠充分運用公司分派的資源和儘量調動公司的公共資源，實現單點資源和優勢的聚合效應，最大限度地利用和共享組織資源，實現業務突破和業務成長。這是公司資源不斷優化配置和聚合裂變增值的過程。
這是公司的“章魚活體理論”。
（六）組織規模和組織擴張
公司堅持根據變化和發展的需求，保持適度組織規模和適度組織擴張。但是在推進和踐行“蜂巢組織模式”方面，不遺餘力、不設障礙。
（七）組織變革、優化和再造
公司堅持持續的組織變革，以適應和保證發展的需要。堅持“整體變革”和“局部變革”、“垂直變革”和“蜂巢組織變革”、“系統變革”和“小變革”相融合的方式，堅持長短配合（以長保短、以短促長）的原則。變則通。
蜂巢組織不斷變革、優化，才能實現再造的價值。
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合易特約撰稿人：高樹山（戰略績效與HR變革專家）
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