釘釘的企業組織數量已超過700萬家。“是我們不去碰錢，不是我們碰不到”——釘釘創始人無招對鈦媒體如是說。
文｜蘇建勳
人如其名，無招最忌諱所謂的“邏輯”與“章法”。
四年前，被視作阿里衝擊社交的產品“來往”宣告失敗。2014年5月26日，無招與部分來往團隊成員搬進杭州湖畔花園，在隨後的8個月中，無招帶領團隊將產品方向瞄準企業 IM，同時展開反思：來往為什麼會失敗，以及如何避免失敗重演。
這成為如今懸在釘釘頭上的達摩克利斯之劍。在成立釘釘的四年裡，無招徹底扭轉了產品思路，他讓團隊走進企業——一到高峰期打卡就排隊的工廠、辦公網絡市場不穩定的電商公司、留不住線下客戶的化妝品門店……以企業的實際需求逐漸完善釘釘的功能，並形成一套獨立的“共創方法論”。
在將“共創”作為業務的最高法則後，釘釘與國內主流互聯網公司相比，有了諸多反常規的動作。
6月24日，釘釘在深圳召開2018春夏新品發佈會，發佈一攬子產品升級及硬件新品，其中軟件升級包括推出釘釘新校招、新商業套件等，硬件則有智能門禁D2、智能打印雲盒P1。同時無招宣佈，截止3月31日，釘釘的企業組織數量已超過700萬家。
釘釘此次推出的硬件新品：智能門禁D2
在發展路徑上，釘釘已從單一的軟件形態，逐步分裂為“軟件+硬件+行業解決方案”的龐然大物，具體來看：
在軟件層面，釘釘從“DING 一下”、“已讀回執”等傳統企業IM功能，擴展至包括企業主頁、企業廣場、智能雲客服、AI實時翻譯、智能導購、企業郵箱、智能辦公電話等模塊的“新商業套件”。
硬件方面，在去年11月釘釘發佈的智能前臺M2、智能通訊中心C1、以及智能投屏FOCUS三款產品基礎上，再次新增智能門禁D2、智能打印雲盒P1，逐步涵蓋企業考勤、無線網絡、會議、門禁、打印等場景。
行業方向，釘釘此次在新零售領域聯合手機淘寶推出“智能導購”方案，同時針對企業與大學生之間的信息不對稱問題，推出“釘釘新校招”，讓學生以短視頻的形式精準對接到釘釘上有招聘需求的企業。
表面來看，釘釘在業務上的延伸似乎沒有邊界，“感覺把什麼事情都做了。”一位參加發佈會的現場觀眾對鈦媒體表達了疑惑。而在無招看來，釘釘上線了哪些功能、切中什麼行業，都與所謂的商業邏輯關聯不大，互聯網公司常見的“什麼火/賺錢/有流量就做什麼”在釘釘則是大忌。
“我們不在別人定義的規則裡生活，我關心的是能解決什麼問題。”無招對鈦媒體說。
切入零售
在今年2月淘寶大學的分享會上，林清軒創始人孫來春見到了天貓新零售平臺事業部負責人葉國暉，在交流中，孫來春提出了線下導購的兩個問題。
林清軒創始人孫來春
葉國暉向孫來春建議了“釘釘+手淘”的方案：顧客來到門店，打開手機淘寶掃碼關注林清軒的品牌號後，店員即可通過釘釘在手機淘寶上與顧客互動；
孫來春接受了這一提議。恰逢春節，為了鼓勵員工集體裝上釘釘，過年期間孫來春等高管在釘釘群內發了十幾萬元的紅包，在春節過後的3月，林清軒線下門店超過2200名導購開始全部使用釘釘。
可以說，“釘釘+手淘”的新零售導購方案，表面是通過“提成均分”的手段，解決了導購對電商的敵對問題，但在底層邏輯中，這種對門店系統、店員信息、網店後臺等相互之間的打通，實際是將原本割裂的電商與門店關係進行修復，解決的是企業內部組織管理層面的問題。
“過去我們說新零售是線上線下的打通，但很難準確去定義，現在來看，新零售就是讓一家公司徹底實現線上線下的在線化組織，核心是要改變組織的工作模式、分工與利益分配。”無招對鈦媒體說。
這樣的變化就發生在林清軒的公司內部。
林清軒在線上線下都有門店，這看上去的確實現了銷售的在線化，但實際上，電商與門店存在割裂現象，這緣於門店導購對淘寶、天貓等平臺多有敵對心理。
“顧客一來門店，店員又是介紹又是試用，等忙完了顧客轉頭就去天貓淘寶下單。”孫來春說。
當導購可以在網店獲得提成後，不論顧客在門店或者網店消費，導購都會盡心為客戶提供服務，消費者也不用“藏著掖著”地查看網店價格，這無形中為買賣雙方都提供了消費自由度，反饋到業績上，在接入智能導購後，林清軒的會員招募效率提升了30倍，導購人均業績增加了1倍。
行業壁壘
在釘釘成立的四年裡，無招鮮少將釘釘歸於某一個具體行業。如今，釘釘聯合手淘切入零售，這不免讓人疑惑：在釘釘面對的諸多企業、行業需求中，該如何對其中的優先級進行排序？
“我們有一套很嚴格的流程，來判斷什麼事情該做；什麼時候做；或者是不是該由我們來做。”無招對鈦媒體說。
在這套流程中，“需求的嚴重程度”被視為首要因素；其次，相應的資源匹配度，投入產出比，也都被釘釘團隊視作判斷需求的標準。
無招也對釘釘的三條並行業務線有著不同的考核基準。其中，軟件部分是基礎平臺；硬件強調供應鏈；新零售方案則指向垂直場景的協同。
“無招的團隊很聰明，釘釘找了一個很好的切入點。”大潤發董事長黃明端對鈦媒體說。
大潤發董事長黃明端
2018年1月以來，大潤發將釘釘歸為新零售轉型戰略的一部分，為了讓分佈在30多個省市、393家門店的20萬大潤發員工一起入駐釘釘，大潤發特別成立10人團隊的專案小組，聯合技術、人力、營運等部門共同協調。
對於大潤發這樣的連鎖零售企業，門店協同與導購管理往往讓高層頭疼。舉例來說，大潤發不少賣場導購都是外部廠商派駐在賣場的促銷人員，勞動關係並不在大潤發，但大潤發也要進行現場管理，因此，大潤發在釘釘為這部分員工單獨建立了組織架構，一旦這批員工離開賣場，釘釘通訊錄也會隨時同步信息。
讓20萬員工共同使用釘釘本身並不容易。黃明端也坦陳，目前大潤發對釘釘的使用仍處於探索階段，解決的仍是基礎的企業協同問題，但隨著“釘釘+手淘”等方案的逐步上線，黃明端將目光瞄向了新零售的核心環節：數據。
“我們跟天貓、釘釘合作數字化門店改造的目的，就是為了想辦法知道什麼樣的顧客在什麼時間有什麼偏好，以滿足顧客隨時隨地的需要。”黃明端對鈦媒體說。
直白來說，電商可以通過消費者在線下線上的購物習慣，形成完整的購物畫像，再通過商品或者廣告形成觸達；而在“手淘+釘釘”的方案落地後，線下店員得以用釘釘與消費者直接建立聯繫，再通過掌握數據畫像，為消費者提供更精準的推送與服務。
這種結合也讓釘釘在零售的解決方案中具備了獨一性。“釘釘是全國最強的組織管理平臺，手淘是全國最強的銷售平臺，用戶打開淘寶就是買東西，這種場景天然成立，才是新零售應該有的樣子。”無招這樣表示。
釘釘掘金
去年11月，釘釘接連推出硬件，一款在行業上千元的人臉識別考勤機，企業用戶在滿足一定條件後即可免費兌換；而在北京、上海等城市，釘釘也在公交地鐵站展出大幅戶外公告。
不可否認的是，釘釘仍處在需要資本持續投入的建設階段。無招也向鈦媒體說：
“所有的人使用釘釘都是免費的，要保持在各種網絡條件下順暢溝通，背後的網絡佈局、服務器、工程師……你算算多少錢？”
在阿里財報中，釘釘一直與高德地圖、阿里雲 OS 等歸為創新業務，在今年5月公佈的阿里巴巴2018財年Q4財報中，創新業務和其他收入比去年同期增長了10%，增至32.92億元人民幣，但在集團總收入的貢獻佔比中，仍然只有2%。
在阿里內部，釘釘也的確得到了相當的資源優待。公開資料顯示，2015年5月釘釘2.0版本發佈後，釘釘市場部負責人克琳曾提到，年初向阿里巴巴集團申請項目費用的時候，還擔心集團給釘釘下任務指標，最終看到“勿忘初心”四個字的批覆，並拿到了項目費用。
不過，隨著自身的業務發展，釘釘也開始展現出一定的“造血”能力。除了售賣硬件、與聯通合作釘釘寶卡這樣的顯性收入外，釘釘也正逐漸開放軟件內的其他入口。
去年九月底，釘釘推出了“企業廣場”的中心化入口。企業可以將自家公司的介紹、產品服務、以及業務員聯繫方式提交到釘釘認證通道，由釘釘核查後就能面向 700 萬企業用戶展示，以達到讓中小企業之間在建立聯繫，從而獲取銷售線索的目標。
“對於很多中小企業老闆來說，相比對內的辦公協同，外部連接能帶來的生意更重要。”阿里巴巴釘釘運營專家安步曾對鈦媒體說。
為了獲取客戶，很多中小企業會在進行網絡化營銷時，專門建一個介紹性官網，再每日花上千元買下搜索排名，但還是沒有太多有價值的流量。
而釘釘要做的，就是把低效的搜索，轉化為更加透明、高效的平臺撮合。安步也表示，在企業廣場內部，釘釘不會設置競價排名，展示的優先級以企業個體被搜索的頻率、訪問的次數、達成業務的撮合率為綜合指標。
主打“外部連接”的釘釘企業廣場
另外，在釘釘的應用中心也入駐了銷幫幫、賬款管家、小番財務等 ISV 廠商，當企業客戶付費調用這些 ISV 的服務時，釘釘會在其中進行一定分成。
和 ISV 在線下經由渠道商、分銷商的分成模式不同，釘釘的線上分成相對透明化。
“一款產品賣一萬元，渠道和分銷拿走70%-80%，價格也不做管控，消費者被矇在鼓裡，開發者也賺不到錢，這個行業就起不來。”無招對鈦媒體說。
同時，釘釘也在不斷加強與阿里體系內的組織聯動，從去年開始，釘釘逐漸和天貓、飛豬、阿里醫療打通，分別為企業採購、差旅、員工健康管理提供入口。
可以說，隨著釘釘服務企業客戶的深度加劇，釘釘離“錢”的距離並不遠，但無招認為，釘釘還遠未到賺錢的時候。
“是我們不去碰錢，不是我們碰不到錢。”無招對鈦媒體解釋到，“首先，釘釘在市場上的優勢明顯，不需要立刻變現，所以沒有財務上的壓力；第二，我們每天研究企業的哪些需求是最重要、最痛苦的，要做得事情實在太多，要控制慾望。”
如果可能、那就走在時代的前面
如果不能、那就同時代一起前進
但決不要落在時代的後面
——布留索夫
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