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由於工作的原因，我與很多老闆有過接觸，他們大部分都有著10年以上的商戰經歷，但其中，有些老闆還是認為，經營管理這東西，關鍵在悟性，自己經歷過了，自然而然也就無師自通了，特別是對一些理論化的東西很不感冒，總是感覺自己骨子裡就是經商的料兒，一路打拼到今天，這沉澱下的經驗比那一套套理論要實在得多！ 而事實上，這經歷過的事情，不一定就會弄明白其本質所在，事情的本質不是那麼容易看透的，很多還是看了個皮毛而已，更何況這市場本身還是動態的！就拿這經營來說，如果你沒有看透，那定戰略、做管理、玩營銷，也就只能結合一些流行的理念，憑著經驗去階段性的折騰，一旦出現市場波動，很容易水土不服摔個跟頭，弄不好一夜之間事業就清零了！況且,在咱國內，很多企業的失敗，原因不在於缺少經驗和懼怕挫折，而是沒有看透經營的本質！
這經營的本質看不透，就很容易在商戰中迷失自己，企業的經營管理跑偏也就在情理之中了！對於經營的深入探究，咱國內的陳春花是比較有代表性的。她寫過一本書，叫《經營的本質》，乍一聽，又是理論？畢竟很多經營管理理論的研究者，都存在“知”與“行”嚴重脫節的問題，學術大牛，實踐小白！這也是我們有時候怕聽理論的原因，總擔心那“理論一套套，心理空嘮嘮”！ 但熟悉陳春花的都瞭解，她之所以能被國內諸多企業家所認同，就是因為她在國內商界中，既是學者又是企業家，典型的“知行合一派”，像她在新希望六和出來之前，就曾用短短一年時間，把新希望六和的營收提升超700億！讓這家企業躋身成為業績最好的多元化農牧企業之一，這就和咱有時候接觸到的那些不是圓滑就是教條的純理論專家和老學究們有本質區別了。她在這本書中對經營的深入分析，特別符合咱國內市場的現狀，也會幫助你澄清在經營上的一些認知偏差！
今天咱就針對性的看看她的一些獨到見解，為什麼就切中了國內很多企業的經營痛點，被眾多的企業家所接受和認同！其中三個代表性的方面非常有價值：
1) 企業“經營”背後的關鍵因素；
2) 基於這些關鍵因素，我們究竟該怎麼去看待企業的經營本質；
3) 目前常見的三種錯誤的企業競爭和增長方式及企業戰略出發點的破解之道
首先，對於這經營背後關鍵因素的理解，目前國內諸多企業領導者就存在很多亂象，為什麼這麼說？
你像很多企業的管理者，一提“經營”，那太熟悉了，天天忙的就是這個，聊起來都剎不住車，每個人對這經營的理解聽著都很到位，像“經營就是創造利潤的過程” 、“經營是目的，管理是手段”是天天在喊，更有的企業家想都不想，脫口而出：“經營要素那太多了？圍繞掙錢乾的那些事哪一件都重要，這就是要素啊！”這就有意思了，既然都知道這經營是企業運營和管理的核心，重中之重，也都整天在做，咋對於要素這東西理解的還五花八門，說不清楚呢？也許這“心裡清楚，但說不出來”是因為平時接觸到的理論太多了，沒成專家成雜家了，可別管怎麼變化，這經營中的核心基礎一定是最淺顯易懂的道理！就說那些優秀的企業家或者職業經理人，總能幫助企業年復一年的持續實現盈利和成長！為啥？這可不是 “趕上好風口了，豬都能飛起來”的借個勢這麼簡單，也不是滿腹經綸，張口閉口新鮮的經營管理名詞一大堆，說到底，還是他們能夠透過錯綜複雜的商業現象和市場變動，去聚焦到企業經營那最基礎的核心因素，把這經營到底是什麼看透了，抓住了關鍵，所以才會“以不變應萬變”、遊刃有餘的破解經營中遇到的階段難題，化解一次次的經營危機 ，最後咱看到的才是那勝券在握的結果！
都明白，只要企業想掙錢，想生存發展，實現自己的戰略目標，那就肯定涉及到經營。就像陳春花提到的，要談經濟都明白，就是用有限的資源去滿足人們無限的需求！而要是談經營，很多人感覺因果也差不多，也是用有限的資源滿足人們無限的需求，可恰恰這最大的差別在於過程中，經營是要創造儘可能大的附加值的！最終經營是要用這附加值去滿足人們無限的需求。其實這不難理解，你忙來忙去搞經營，就是要有價值體現——這
“創造價值才是經營的理念”，任何一個經營的環節，如果創造和體現不出價值，那產品都一樣，功能差不多，滿足人們的需求非要為何選你呢？就因為你價格低？那損失利潤的價格戰你能打多久？沒有幾個企業在這上面能玩的起！
而且，企業中還存在一個很可怕的現象！現在也都知道價值為王，咱國內很多企業也就開始熱衷追逐國內外最新的管理工具，以此想著能確保價值在各個經營環節中都體現到位，學者們也是不遺餘力的推介各種新的管理體系和方法論，但對於什麼才最有效，什麼最符合咱國內企業價值再造的需要，企業最終如何去選則合適自己的工具，沒人敢打包票了！企業就只能抱著“別人都在用，現在很流行，看上去應該行”的心態，來個階段經營管理的創新，不斷嘗試唄，結果就是大部分企業在多如牛毛的價值創造工具和體系中迷失方向，困惑還不敢落後於人，硬著頭皮拿自己的企業做實驗！ 就像陳春花書中說的一個亂象，過去的20年間很多企業都在大幅提升各種管理工具的使用率，就說她接觸到的企業中，什麼戰略規劃、平衡記分卡、ERP、目標管理、六西格瑪等等，每個企業平均在使用的管理工具多達16種，以至於她都感慨的說，目前全球最新最熱的管理工具在中國普及、使用是最廣泛的！國內很多企業是真的用自己的企業生命週期去實現了“三人行必有我師”，但從中走了很多彎路，造成很多不必要的成本損耗和精力佔用，這其中，還就恰恰忘了一個最簡單的事實：
你的企業不是理論工具的實驗場所，新概念新工具不一定你就適合，企業需要的恰恰是實實在在的經營結果！只要這些工具不能提升你的經營產生有效的服務效果，那就沒有價值，僅僅也就是個熱門工具而已！就像咱說的有些流行“熱詞”，傳來傳去都追著學，聽著是熱鬧，可最終對自己沒啥實際幫助，慢慢也就淡忘了，說到底還是沒意義。
這陳春花就結合咱國內企業面對的市場現狀和自己實際操盤企業中遇到的一些問題，對
這經營到底是個啥，給出了一個解釋：經營就是你用有限的資源，創造一個儘可能大的附加價值，再用附加價值來滿足人們無限的需求！ ”。 一聽這附加值，相關理論提出的也不少，很多年了。但到目前為止你看吧，有多少企業在經營中去深度思考這附加值的創造路徑呢？更多的還是一些傳統的管理套路和營銷打法，反倒是一些品牌策劃公司，在營銷策劃過程中把這附加值用順了，策劃中都在圍繞價值差異點做文章，創造或者再造企業品牌的附加值，為的，就是能夠讓企業在品牌和產品中形成差異化競爭的優勢，最終實現利潤營收的良性增長，這裡面其實是很多傳統企業要引起注意，需要借鑑的，你只要看透了諸多經營行為背後那幾個關鍵的影響因素，就能知道這經營的邏輯其實很清晰！對於企業而言，經營的過程說白了就是企業為客戶提供產品或服務的過程，其中需要強力聚焦的也就那四個關鍵因素：價值、成本、規模和贏利！
價值，不難理解，根本出發點就是基於顧客，為顧客創造價值，但很多企業總是把它作為一個名詞掛在口頭去宣講，匆實質上來看，“顧客價值”還真不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”，因此一個能夠創造顧客價值的公司應該是基於現代價值鏈進行思考的，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最後獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力並能實現持續成長的企業，而不是傳統那種一提創造價值就“自說、自唱、自賞”，感覺對顧客有價值，其實所有價值來源還是基於企業自身主觀判斷的。就像360和騰訊在2010年的那場爭端，鬧的兩家水火不容，把互聯網企業追逐利益的心態可算是暴露在公眾之下了，就連網民都用騰訊當時決定放棄用戶來回應360時說的那句“我們剛剛做出了一個非常艱難的決定”，來做調侃開始了造句熱潮，用這種方式表達著不滿，隨後咱就知道了，騰訊股價應聲下跌3.1%，因為一點：看似是兩家企業的紛爭，實質上是沒有考慮到網民的巨大價值，當時看不到用戶才是你企業真正的衣食父母，不擺你了，你什麼都不是！因為無論360還是騰訊，當時都沒有在顧客感知價值上做深入判斷，只是簡單理解為“我自己代表的立場就是顧客的立場”，明顯的自我感覺良好，結果就是顧客哪一對對不站，不陪你們玩了！你要知道一個企業不能獨立創造價值，必須集中公司能量專注於顧客價值，畢竟顧客才是你競爭能力的源泉，所以要做好“以顧客為中心”就要充分理解顧客價值，畢竟，一個能創造顧客價值的公司應該是基於現代價值鏈進行思考，由顧客價值偏好決定你企業的技術和服務的發力點，以此來引導資源的投入，最後，才能獲得你企業的資產和核心能力，這樣，你的企業才會擁有市場能力並能實現持續性增長。
對於成本來說，也都很關注，畢竟這是衡量一個企業管理水平的關鍵因素，有競爭力的合理成本，也是實現企業經營績效的基礎！但需要注意的是，企業不應追求最低成本，因為沒有最低成本，低成本會壓抑勞動力價值，是不規範經營，是企業沒有承擔企業本該承擔的責任的表現，都知道中國多少年來都屬於“世界工廠模式”，很多企業到現在還天真的認為低廉的勞動力就是製造自身低成本優勢的源泉，記得當年富士康給生產線工人加薪的信息不就引起許多企業的擔憂，感覺這成本控制不好辦了，人工貴了成本就不好控制了，但你要知道，只有合理的成本，沒有最低的成本，廉價勞動力也不能保證你企業獲得成本優勢，要說這成本優勢，美國的西南航空、沃爾瑪，和日本的豐田就很有代表性，人家動不動就是和上萬名員工打交道，要說省錢，每個人剋扣點就是一筆不小的成本控制，可人家這些企業卻在員工成本態度上保持出奇的一致：就是看到了員工才是你企業的價值源泉，他們每個人都是你企業成本問題的解決者、變革推動者，只有員工這個群體才可能將企業的產品與服務做到持續符合顧客的期望，並轉變為實際落地行動，所以任何一個企業要說成本優勢，那就先考慮一下你家的成本控制是對人對事，還是以人為基點全員實現了開源節流，杜絕一切的浪費。在這裡還有一個值得注意的：很多企業針對這成本控制，都用了不少管理流程來管控，這OA、那節點，但恰恰就是這些流程和體系建設，不是少了，而是太多、太繁瑣了，員工經常就會出現指令太多，節點太多，而無法有效跟進和執行，在這種複雜、不清的體系中，管理成本不降反升！又怎麼可能實現整體成本的有效控制？ 這規模，就比較有意思了，聽到很多人一聊起這規模就是“規模效應、規模化生產、做大才能做強“。的確，規模會帶來成本優勢，帶來市場影響力，但前提必須是有效的規模！而不是錢多就投資，總盯著那多元化發展。從本質上講，規模是為了競爭，因此，沒有規模，就沒有企業生存的位置。但需要注意的是，企業追求規模是為了有效地獲得成本優勢和市場影響力，而不是規模本身；另外企業對於規模的認識需要在三個層面上做出努力，其一是生存規模，藉助於生存規模，企業可以在市場中具有自己的生存空間，其二是競爭規模，企業藉助於競爭規模獲得市場佔有率，使得企業能夠在市場中具有相對的競爭優勢，其三是發展規模，企業藉助於發展規模獲得行業的領先地位，可以整合產業價值鏈，讓企業融入產業獲得發展的空間，並延伸到自己從未延伸到的領域，生存規模、競爭規模和發展規模是企業需要獲得的規模；還需要清醒地認識到，用大量的資源投入獲得的規模不是有效的規模，衡量規模的標準並不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。所以規模必須是有效的，而不是最大的。至於這經營關鍵要素中最後一個因素，就是贏利了，這應該是很多企業家最關心的。很多企業說到盈利，感覺無非就是把成本控制好，把銷量提上去，單品價格貴一點，這樣利潤也就能保證了，聽上去沒錯，但這都是最基本的，陳春花提出了針對這贏利的一個觀點：就是在目前這種價值競爭凸顯的市場現狀下，你只有 深具人性關懷的贏利，才能確保你盈利能力持續提高，為了掙錢而掙錢反而會走偏，一切盈利的基點都要往客戶身上去看。她就談起來自己曾經在廣州觀看NBA現場賽的感觸，容納18000名觀眾的賽場座無虛席，每一個人都融入其中，為什麼要花大價錢去現場，而不在家舒舒服服的看現場直播呢？關鍵就在於這商業化的運作方式中時時刻刻讓人感覺到什麼叫做“人性體驗“，無論是賽場建設規劃方面還是比賽過程的互動，都將觀眾體驗放在第一位，時時處處體現出了人性化的關懷，你比如賽場的座位別管你是土豪坐前排，還是平民百姓坐後面，全場沒有視線死角，確保每個人都能夠身臨其境的看到球場每一個比賽的細節，而且比賽過程中的每一次互動和娛樂性間歇，都充分體現出了與觀眾的零距離感，你坐在那裡不是孤零零買票的一個觀眾，而是從心裡就感覺以及那個是融入賽場得一份子，就算是洗手間的規劃都充分體現了以人為本，為防止兒童走失，還特意設計了“家庭換洗室”，方方面面讓人感受到消費者的地位和利益高於一切，這種體驗相信我們在日常一些大型購物中心也能有所感受，開個玩笑，要是這種NBA賽場的佈局規劃要放在一些純商思維的企業中，有這些不掙錢的空間提供免費服務？不如拆掉多加幾排座位、能多賣幾張票了！所以，你像那些具有強烈社會責任感的企業，在具體的企業經營實務中，都是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，而且還體現在企業對所有客戶方方面面的成長性關懷上，只有這樣，把群體凝聚在一起的內在力量，才能確保讓每個人對價值有更深的理解，知道誰才是企業的衣食父母，誰才能確保你企業的盈利長足發展。
說到這裡，就在前幾天，我恰巧去了一家做按摩椅的企業做調研，對於這經營的要素也有一些感觸：咱都知道按摩椅作為一類按摩保健器械，那市面上明星代言、公共場所免費體驗區，那品牌多了去了，可人家20多年來雖然經歷了很多惡性競爭和市場變動，卻不顯山不漏水的把自己的品牌做到了國外，到現在內貿、外貿兩條腿走路，過得有滋有味，說起經營，人家老大就平平淡淡一句話“我們公司要說這些年接觸的先進管理理念和經營理念多了去了，但再變化，經營就圍繞客戶做好八個字：
品種、成本、利潤和服務”，聽著不就是企業文化的小口號嗎？但在企業呆了三天發現，這是人家企業的核心經營要素，所有的產品研發、生產、物流配送和對外品牌營銷，每個環節都能體現出這八個字的內涵行動，最後落點也就那一個：客戶想啥他們都心裡門清的提前想到了，滿足了。這就可怕了，複雜的事情簡單做，而且做透了，無敵啊！所以也就不難理解，人家為何干得這麼舒服了，功夫都下了，可是人家集中有限資源只做了一件事，就是圍繞客戶把最簡單的經營要素給總結出來並落地執行到位了！其實仔細想想， 一個優秀、成功的企業，總是會在經營最基本的層面去做努力，掌握其中規律性的認知，雖然沒有這麼多的理論體系去支撐和解釋，也不用牆上太多的文化口號去讓外人看，但就是把最基本的做透，肯定會形成自己企業的一套成熟的打法。所以說不管你面對的行業競爭環境有多麼不一樣、具體業務性質有多麼大不同，但琢磨透了，任何企業活動中，都會存在一些普遍性的規律，特別是圍繞經營開展的一系列活動，背後是有共性可尋的，你需要做的就是化繁為簡，透過諸多複雜的商業現象，去找到自己企業經營中的基本要素，等把他們串聯起來，你就會發現，這經營其實並沒有我們感受到的那麼複雜，也不用長篇大論的去總結！基於經營背後這四個關鍵的因素，顧客價值、有競爭力的合理成本、有效的規模和深具人性關懷的盈利，我們一定要結合自身企業性質和實際的經營管理行為，更進一步去思考一下：我們究竟該怎麼去看待企業的經營本質？說到這經營本質，其實不是個概念，而是個體系！它包括了你經營管理過程中涉及到的那五個圈：戰略、品牌、產品、服務和營銷！相信你每天都在思索也都在深入的細化，怕就怕沒看透實質，割裂的去做，這就很麻煩了，功夫不少下，資源不少投入，到頭來結果是都做了，互相沒有形成合力，還是白白的投入了大量的資源和精力！我們其實就考慮一點，這些圈咱整天畫來畫去，到底是為了誰畫的呢？為了自己利潤年年正增長？為了更好地適應市場競爭變化？可能考慮角度有很多，說白了，其實就是為你的客戶畫的——圍繞客戶附加值打造！把這五個圈畫圓了！從本質的角度去看，這五個圈圈不難理解，戰略就是圍繞實現客戶價值去選擇你不做什麼；品牌也就是消費者體驗的總和，顧客內心引發的共鳴 ；產品不用說，企業生命與品牌價值實現的載體；服務說白了就是給消費者意外的驚喜，為他們提供超預期的滿足； 對於這經常說的營銷，本質上就是真正理解消費者的基礎上，影響他們的選擇行為！
咱經常說自己做事再牛，也要有所為有所不為，企業經營一個樣，特別是在戰略制定和選擇上，一般，很多企業做到一定階段都想著多元化發展，課恰恰沒有換個角度去思考，你能幹的這麼多，別管同行折騰得怎麼樣，哪些是你絕對不去碰的，那些是一定要集中精力去做好的，這要考慮清楚，集中優勢資源把自己的專業一攤做透，圍繞為客戶創造價值去開展你的經營管理，去指定你的戰略和策略比較聚焦了，我們經常說的“工匠精神“，其實經營企業就是如此，把一件事做透沒這麼容易，你像日本的壽司之神小野二郎，要開玩笑說就是做個飯糰唄，有啥神秘？可人家就把這平常的食品當作了自己畢生的事業，近60年的時間啥也不做，就琢磨著壽司怎麼能為客戶帶來超值的飲食體驗，從每一個環節下足了功夫，你說他不考慮發展戰略？不想著做大做強，人家還就認準一點，我知道自己做什麼，其他也能做，估計不是我的菜，所以就聚焦這壽司一干就是將近60年了，兒子也以此為基礎，繼續幹，前幾年不還吵著北京要開連鎖了，結果我去找了才知道，人家老爺子那店不出日本，兒子開的店另起爐灶做成了連鎖，這真的是把客戶價值做到極致了！所以你說著小作坊不用去考慮品牌、品種和服務？不用去做營銷推廣？肯定不可能，只不過是緊密圍繞自己的強項，把附加值做透了而已！所以，別管你是百人、千人的規模化企業，還是和日本壽司之神、瑞士的手工作坊一樣的小業主，只要做經營，那琢磨的事兒都一樣！就像咱剛才說的這五個圈圈的一句話本質，琢磨透了我們就不難發現，它們的
共同交集都是從消費者角度出發，去把價值挖掘出來，這附加值再造的過程可不就是你企業最核心的競爭力打造的過程了！ 就像陳春花對於經營的內涵給出的“有限資源創造附加值，滿足市場消費無限需求”的說法，再直白點，咱結合企業經營本質去落地實施的話，其實就是做好三步走：第一步，就是充分思考一下你的客戶要什麼？
這應該是每一個經營管理者首要關注的問題，畢竟還是有很多經營者總習慣於 “向內看”——把眼睛盯向企業內部的流程管控或者產品研發生產上，或者是自己行業圈子中的那些鄰居們，也就是競爭對手，還就恰恰不緊盯在客戶的身上，喊的是“一切從客戶需求角度出發”，實際上還是一天到晚從自身利益角度出發，在那裡折騰，結果是越折騰越疏遠了客戶，壓根兒就不知道客戶真正的需求是什麼、他們在想什麼？都處於表面化的分析，別看一對對的市場調研和結論分析，主觀還是站上風，這就談不上真正滿足客戶的需求了，要說影響和引導客戶消費自己的品牌產品或者服務就更做不到了，所以一定要記住，你的客戶到底在想什麼、要什麼？搞清楚是第一步，根據他們的需求來調節你的經營思路才會有效的提升你品牌產品或者服務的附加值，如果總是一味的在內部討論來討論去，你討論的結果一定不是客戶需要的，我們經常在產品研發中說“這是你要的，不是他想的。”一個道理！長此下去，對你的企業帶來的致命性打擊就會出現，很多企業走著走著，業績突然就下滑了，消費群突然就 “粉轉黑”了，核心的問題就在這第一步沒走好。
第二步就是如何滿足客戶在幹什麼的需求？
不管你是做產品還是做服務，最終要達到的結果必須是這個，否則的話你不是在經營，而是在自取滅亡，不管你的產品設計的有多好，也不管你起的名字多麼的高大上，最後迴歸的原點也就是客戶你怎麼滿足，他在幹什麼？離開了這個重點工作，可能所有參與經營的人都是瞎忙活，所以，經營的第二個本質就是如何滿足客戶在幹什麼？你離他們越近，讓他滿足的越透亮、越舒服，你的經營就會更成功。這就需要你把握一個最基本的原則：有問題了，眼睛一定要朝外看，跑的慢了，眼睛一定要盯著內部，凡是掉隊的一定是低著頭走路的，這企業經營過程就是如此。
這第三步，就是要建立完善平衡的企業保障體系。
這項工作的核心是在內部，但是需求端在外部，而這個平衡的保障體系，建立起來的難度還是非常大的，特別是在當下，個性化的消費需求越來越明顯，這個平衡一定是動態的，很多做經營的把計劃天天掛在嘴上，其實我們細想一下，這計劃還真不是用來執行的，而是用來調控的，因為計劃不如變化快，一味的機械執行，說好聽點叫“執行力強“，所不好聽點就是低頭盲目執行，死板硬套，那在當下這個快節奏的環境裡，企業這麼多環節，經常會出現幹了半天一個部門出問題了，做完了才發現，結果連帶著其他部門環節還要推倒重來，所以靈活敏捷的體系建設比起一些死板的條框制度要更合理一些。
對於這經營的五個圈圈，本質的東西一定要看透、琢磨透，如果看不明白，想不透，就肯定不會幹明白！特別是現在有很多企業都盲目追求高速發展，對那高增長變得特別痴迷，這就很容易在競爭中迷失方向。陳春花也對這種現象提出了自己的一些看法，特別是點出了目前企業普遍存在的三種錯誤的競爭和增長方式，並且給出一個戰略層面的全新出發點，我們有必要再簡單瞭解一下：
咱國內在過去30多年的企業發展歷程中，有部分企業在獲得增長與持續性這兩個問題上走了不少彎路，更有一些誤入歧途，走上了比較典型的三條不歸路，第一條歧途就是建立在錯誤的企業設計下的增長，這種增長是用高資源的投入作為代價獲得的，看上去短效非常明顯，甚至感覺這種增長長此以往下去也沒有問題，但管理者卻忘記了這種資源投入換來的增長無異於飲鴆止渴！會陷入“經濟黑洞’一旦資源沒了，所有的增長機會都會離你而去！你想以往很多企業花重金央視做廣告，大手筆投入，現在你能記住的有幾個？因為很多都不是用真正的產品競爭力和客戶價值為導向，屬於典型的一過性增長，但還是有很多企業習慣選擇這種方式，作為階段營銷推廣的手段沒問題，要是作為公司戰略層面的整體增長模式，那就危險了，用的順說不一定會用的長久！這
第二條歧途就是咱經常聽到的高速增長！高速增長本身沒啥錯，就怕你不看不清這高速增長的來源是什麼！企業自身是否具備支持這種高增長的體系？都知道這脫離實際支撐的高速增長，有時候是一劑毒藥，雖然能夠帶來短暫的快感，但同時也是對企業管理的嚴峻挑戰，如果一個企業是以犧牲產業價值或者過度佔有價值鏈中其他相關者利益而獲得高速的增長，那必然會以失敗告終，說白了“損人不利己”或者“透支自己“換來的幸福那就是個過眼雲煙。第三個歧途目前很多企業估計都在琢磨，想伸手去做，那就是將企業業務延伸到一個以前從未打算進入過的客戶群。表面上這是必然，也是競爭必須的啊，但很多企業實際上太高估自己的品牌或者渠道力量了，感覺現在玩的轉，模式複製沒啥難點，實際上還是那句話”不是你的菜，你就別亂琢磨“，看人家涉足其他領域或者板塊了，自己也心裡癢癢，其實那不是你的專業領域，進去了你就是個小白陪玩的。經常說過度的自信就是盲目的自大，有多少幹實體企業的玩的順風順水，可就是耐不住寂寞，非要去碰那不屬於你的蛋糕，最終看到的都是被咬的血淋淋，一地雞毛慘敗收場。針對這三種誤入歧途的現象，其實根本上還是企業自身的戰略出發點出了問題！很多企業之所以能夠發展到今天，還是因為人家那顧客對你包容，還有那龐大的市場需求撐著你，但隨著環境變化，消費習慣和消費行為都在變化，早就不是以往那種“你賣啥，喊的好聽別人就來照顧你生意”的時代了，消費者對品牌的包容度正在降低，忠誠度也一樣，這些都要求企業能夠與時俱進的調整自己的戰略，找準自己企業戰略的基本出發點！既然我們已經能清晰的看到現在這經營的過程就是創造附加值的過程，最終目的就是為了給顧客提供高價值的產品和服務，幫顧客解決實際需求問題，讓他們真正享受到價值滿足後的喜悅。那面對產業的諸多同業競爭，我們就要冷靜的認識到：目前的競爭已經不再是產品與產品、企業與企業間的傳統競爭了，而是價值鏈與價值鏈之間的價值體系競爭！特別是共享價值鏈已經是今天戰略的基本出發點，從價值鏈到價值網絡的開放式成長，成為必然選擇。
說到價值鏈都不陌生，在經濟活動中無處不在啊，你像那上下游合作伙伴、關聯企業間的戰略合作；企業內部各業務單元或者分公司之間的業務關聯關係，這都屬於價值體系內的鏈條環節，每一個鏈條環節開展的價值活動對會對企業的整體價值產生影響！那就要求企業要確定你的價值鏈中的所有關聯成員能夠貢獻和分享多少價值，有時候對於企業而言，就算你的同行也不能簡單的看作是競爭對手，從某種意義上它們也是你的合作伙伴，都有相互融合的業務交叉，要關注相互之間的價值共榮和共生，這也是我們常說的“協作效應”，畢竟離開協作，沒有一個企業可以獨善其身，只有彼此明確在產業鏈條中各自位置，有效聯合，才可能為顧客創造真正的完整價值體系，這也是跨業互補的一種趨勢，最為典型的就是目前很多跨行業企業組成的營銷同盟，你像裝修聯盟就集合了眾多家電、傢俱、建築建材的企業，大家互為補充，共同開展聯合互動營銷，對於消費者來說也增強了一站式購物體驗，對於品牌的影響力拓展也起到了推波助瀾的效果。陳春花引用了一個典故比較有意思：
說的是古時候有一個國王，上山時走路磕疼了腳，便下令在所有的路上鋪設牛皮；其中一個愚蠢大臣聽到國王的話後說：好，我去殺牛扒皮鋪路，這時有一個聰明大臣對國王說：＂陛下我能問您一個問題嗎？國王說：你問，聰明的大臣便問，陛下您為什麼要用牛皮鋪路，國王說：路不好，走路腳疼？聰明的大臣說：＂陛下原來您是因為路不好，走路腳疼，所以要用牛皮鋪路？國王說是，聰明大臣說我有一個辦法可以讓你走到哪裡都像踩在牛皮上走路舒服，同時還不用殺您那麼多牛，國王說什麼辦法？聰明大臣說：＂我用牛皮給您做一雙牛皮鞋，這樣您走到哪裡腳都舒服，國王說你真聰明，從此這個聰明的大臣步步高昇！
這個故事告訴我們一個道理【我們要滿足的是客戶需求背後的真正原因，執行表面需求就是愚蠢！】
所以對於經營來說也一樣，透過現象看本質，要學會與時俱進改變自己的思維模式，特別是企業的經營管理者。畢竟，經營作為一個商界永恆的話題，總是會不斷被人提起，也會有很多不同的理論和體系推陳出新，對於這經營的關鍵要素和本質中的一些思考，相信每個企業管理者都會有自己的一些感觸，畢竟，對於這經營，只有想明白才能幹明白乾明白，我們要做的，就是結合自身企業發展階段，不斷的去審視自己一路走來的過程，從中找到適合自己的經營之道。
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