騰訊追著投,它靠一狠招吃遍中國!讓沃爾瑪家樂福都懼怕

腾讯追着投,它靠一狠招吃遍中国!让沃尔玛家乐福都惧怕

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談新零售行業,永輝生活是一個繞不開的話題。

永輝生活是永輝超市的新零售業務,被稱為“新零售第一股”。儘管虧損上億,其主體公司永輝雲創依然吸引了騰訊、今日資本、創新工場等資本入股。

由此我們提出5個關鍵問題,約請重構零售實驗室(RRL)聯合創始人、新零售專家王曉鋒對永輝的新零售業務做了獨家解讀。

為何沃爾瑪、家樂福都怕它?

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生鮮在採購、運輸、包裝、售賣的過程容易損耗,比如水果和蔬菜啪一放、弄幾下就壞掉了,所以普通的生鮮公司損耗率約30%,永輝的損耗率能做到4-5%。

永輝生鮮的經營模式是一天12小時, 都能提供新鮮的產品。這點在市面上沒幾個人做到,晚上下班後去別的超市,我們看到的都已經枯萎掉,即使澆上水也是蔫了。

為何這麼多資本關注它?永輝有極致的能力,是別人學不會,或者別人做不到的。

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獨步全國的生鮮基因

永輝的基因是做生鮮起家。2001年的時候,響應政府“農改超”的號召,第一個將福州農貿市場“裝進”超市的本土超市,因此天然就有生鮮果蔬的DNA。

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表現在,不論幾點去永輝,只要超市還在營業,都能買到新鮮的蔬菜。也就是因為其他同行無法做到,或者忽略這個點,反而就加速生長了永輝的核心競爭力。

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一條路走到黑,建立上游優勢

永輝始終視生鮮為壁壘,在生鮮冷鏈建設、倉儲物流上逐年投入,同時讓採購成本一再下降,從而銷售淨利率從2016年、2017年分別為2.5%、3.1%,預計2018年有望提升至3.5%。

永輝這麼多年堅持“一路走到黑”,可以說它對生鮮上游的理解更強。最終把生鮮這一點打穿,做到沃瑪爾、家樂福都無法跟她匹敵。

要點:避開巨頭的圍獵,單點突破,一條路走到黑,圍繞生鮮,打造自己的核心競爭力。

生鮮賣得好好的,為何搞動漫主題店?

剛過去的5月份,位於上海靜安寺的一家永輝生活生鮮便利店,整個店鋪突然被“二次元國漫《雛蜂》裝飾,動畫裡的主角形象佈滿了從店外牆體到弔旗、貨櫃等醒目位置。據說,永輝生活全國所有300多家門店,都要“變裝”1個月。

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(注:《雛蜂》是一部定位00後、點擊量達12億的人氣動漫。)

問題來了!作為一家以成年消費者為主的生鮮便利店,為何要跟孩子們喜歡的動漫IP合作?

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1.“紅標”:普通門店,包括社區店,賣場,大賣場價格很便宜,主要滿足老大爺、老太太這些原有的顧客群體;

2.“綠標”:精品門店(Bravo),更年輕人化一點,定位的生活水準和品質更高;

3.永輝生活:24小時生鮮便利店,深入社區以及寫字樓、CBD;

4.超級物種:SKU更加多元,服務對品質要求更高、更年輕的群體。

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我們可以觀察到,永輝的一個優勢是未來可能會藉助資本的力量,包括與頭部企業的合作不斷孵化,不斷迭代。今天我們討論永輝生活,也許明天它又在搞別的內容。

要點:居安思危,敢於自我革命。從大賣場的紅標店向綠標店進化,再做消費者身邊店、超級物種,永輝一直走在創新前沿,防止管理層在福州地區“小富即安”。

永輝vs盒馬,有何殺手鐧?

新零售來了,大家都在想盡辦法“獲客”,搶流量。

盒馬鮮生跟永輝生活最大的不同是,盒馬是電商思維,所有門店的線下動作都是為了給線上引流,它把自己定位成電商企業,未來的線上銷售額佔比要超過80%。

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有觀點認為,盒馬現在糾結的地方在於,既要做零售店,又要做社區服務,孰輕孰重?還在徘徊。

永輝的優勢有兩個:

一是 超級物種的鮮食,生鮮供應的獨門殺器;


二是永輝生活的社區服務,離老百姓更近,定位是離你“1公里”,盒馬是離你“3公里”

永輝生活號稱2018年要開1800家便利店。為了這種“拉網”式的開店節奏,在選址方面,永輝專門挖了一幫麥當勞的人。

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要點:在門店功能上,永輝與盒馬不分伯仲,兩者都有各自的優勢。但永輝生活的App已經比傳統零售企業前進一大步,但線上的運營邏輯目前還不如盒馬。

為何永輝生活要“拒絕”京東?

社區商業有一個精髓是,離用戶要近。尤其在互聯網時代,用戶生活半徑越來越小,大家都在“搶”消費者的生活圈,補強“到家”能力。

比如,每日優鮮自己不開店,只做“前置倉”,原來是一個小時送到家,現在近的地方甚至可以在半小時內抵達。傳統的倉庫以門店為中心,前置倉以社區為中心,離消費者最近、效率最高,不然你的配送成本太高。

以前“人找貨”,現在是“貨找人”。杭州、南京甚至出現了在出租車上擺放貨架的案例。

永輝現在也開始在部分城市,嘗試“前置倉”的做法。原來永輝超市的配送用的是“京東到家”, 永輝生活現在它正在搭建自己的社區物流,慢慢生長自己的能力。舉個例子,永輝的紅標、綠標店,用京東配送就行了,但離消費者最近的“1公里”配送,你要把握在自己手上。

要點:未來的社區商業,不僅意味著開店,配送會變得越來越高頻,“到家”能力正變成一種標配。

放棄70%利潤,掏錢給員工開店

零售行業一線苦活、髒活多,通常員工流失率高達百分之三四十,零售企業對此非常頭疼。但永輝整體的員工流失率非常低,大概在2%左右。

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每個員工心理都有一杆秤,按照這個制度,好處起碼有兩個:

一是基層員工單兵作戰的能力更強,提升坪效。據 2017 年上半年統計數據顯示,開業超過 2 年的 372 家門店的平均坪效同比上漲 0.8%。


二是生鮮的損耗率大大下降。不僅通過小批量、勤上貨、及時變價等策略方法上降低損耗,同時從行為細節上也極為注意,我們知道瓜果、蔬菜很容易碰壞掉,擺放貨品的時候,員工有沒有責任心,輕拿輕放和隨手丟放直接影響損耗率。

除了合夥人制度外,永輝生活還支持員工內部創業內加盟模式,只出幾萬塊就能變成店面合夥人,啟動資金不夠的部分暫由公司墊(其餘款項由永輝金融板塊提供貸款,加盟者只需每月支付利息即可)。賺錢以後,加盟團隊可以拿走70%的利潤。

我也自己做過連鎖企業,從業多年的一個重要發現就是,內加盟門店的員工忠誠度和存活率都是最高的,而且容易裂變、複製。伴隨員工從店員、副店長、店長助理到店長,就可以裂變出一家店,而且省去了溝通與信任成本。外行開店是最難的,說句不好聽的,如果你們對一個行業沒有任何基礎,也經過系統的培訓,就算給我們一筆啟動費用,短期內我們都不知道從哪裡開始幹起。

要點:合夥人制度幫助永輝提升運營效率的同時,也控制了人員規模。永輝從2010年上市到2017年初,營業收入和門店面積都翻了3倍,但人員只增加了1.5倍。

結語

總結起來,當我們談論永輝的時候,應該重點關注3個方面:

第一, 圍繞生鮮建立最強供應鏈。生鮮對供應鏈的要求最高,永輝從一家農超發展到今天,避開巨頭的優勢,朝著生鮮一條道走到黑,所有的人力、資金、系統、文化都投入到裡面。現在中國可能沒有一家超市能在生鮮的鮮度上比過它,這也是它吸引這麼多資本關注的核心能力。

第二, 內部團隊賦能。實行合夥人制度以後,永輝提高了基層員工的積極性和單兵作戰能力,減少團隊流失、培養新人造成的成本。每個人心裡都有當老闆的夢想,你有沒有通過資金、技術、制度去賦能員工?

第三, 全渠道聯動。1公里門店+配送服務+永輝生活App,開始自建配送體系,最快30分鐘送達。線上線下一體化是大勢所趨,也是新零售最核心的地方。永輝是超市起家,線下是它的基因,未來我們希望它在全渠道有更多的聯動。

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