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心理學家認為：在一般情況下，人們都不願接受較高較難的要求，因為它費時費力又難以成功。相反，人們卻樂於接受較小的、較易完成的要求，在實現了較小的要求後，人們才慢慢地接受較大的要求，這也就是“登門坎效應”對人的影響。
明代洪自成也曾談到這個問題，他在《菜根譚》中說：“攻之惡勿太嚴，要思其堪受，教人之善勿太高，當使人可從。”
01
管理學上有一個登門坎效應，指的是一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不協調，或想給他人以前後一致的印象，就有可能接受更大的要求。這種現象，就像做事情把事情拆分，如登門坎時要一級臺階一級臺階地登，這樣能更容易更順利地登上高處。當個體先接受了一個小的要求後，為保持形象的一致，他可能接受一項重大、更不合意的要求，也稱得寸進尺效應。
社會心理學家弗裡德曼在20世紀60年代做了一個非常經典的實驗。實驗過程是這樣的：實驗者讓助手到兩個居民區勸人們在房前豎一塊寫有“小心駕駛”的大標語牌。在第一個居民區向人們直接提出這個要求，結果遭到很多居民的拒絕，接受的僅為被要求者的17%。在第二個居民區，先請求各居民在一份贊成安全行駛的請願書上簽字，這是很容易做到的小小要求，幾乎所有的被要求者都照辦了。幾周後再向他們提出豎牌的要求，結果接受者竟佔被要求者的55%。
研究者認為，人們拒絕難以做到的或違反意願的請求是很自然的；但是他一旦對於某種小請求找不到拒絕的理由，就會增加同意這種要求的傾向；而當他捲入了這項活動的一小部分以後，便會產生自己是關心社會福利者的知覺、自我概念或態度。這時如果他拒絕後來的更大要求，就會出現認知上的不協調，於是恢復協調的內部壓力就會支使他繼續幹下去或做出更多的幫助，並使態度或改變成為持久的。
不言而喻，前一組的家庭主婦同意率之所以超過半數，是因為在這之前對她們提出了一個較小的要求；而後一組的家庭主婦同意率之所以不足 20%，是因為在這之前對她們沒有提出一個較小的要求。換句話說，前一組的家庭主婦的同意率之所以高於後一組的家庭主婦，是因為人們的潛意識裡總是希望自己給人留下首尾一致的印象。
02
有個小和尚跟師父學武藝，可師父卻什麼也不教他，只交給他一群小豬，讓他放牧。廟前有一條小河，每天早上小和尚要抱著一頭頭小豬跳過河，傍晚再抱回來。後來小和尚在不知不覺中練就了卓越的臂力和輕功。原來小豬一天天在長大，因此小和尚的臂力也在不斷地增長，他這才明白師傅的用意，這也是“登門坎效應”的應用。
登門檻效應是一個人接受一個小的要求後，往往願意接受一個更大的要求，猶如登門檻時要一級臺階一級臺階地登，這樣更容易更順利地登到高處。而有目標的話，結果績效將更準確與成功。
03
心理的暗示或是心理的影響對於一個人的決定影響真的很大，管理學上還有一個布蘭查德定律，和登門檻效應異曲同工，它是由美國行為科學家肯尼斯·布蘭查德提出的，講的是人們的目標或者期望的來源往往是精神的，而非明確的目標導因。只有15%到25%的影響來自於靠明確地目標產生動力，而75%到85%的影響則是表揚或批評之類心理感受的結果。
在我們的目標下，該表揚不表揚，好事會愈來愈少；當批評不批評，壞事便愈來愈多。
當知道爬上山是自己的目標時，動力就不再是外部性的了，能堅持多久取決於體力和精神。海爾不僅有嚴格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態的一面，注意在精神激勵上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領域真正處於主導地位：尊重人的價值，提高人的素質，發揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是出於自覺地狀態中。這是比嚴格管理更高一層的境界，其實質還是在於充分發揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。
一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴於以下一些因素：
崗位安排：崗位與人的相匹配有利於員工提高工作興趣。
目標設置：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。
激勵機制：組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。
工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。
教育培訓：人們對世界的探求和對自我發展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓有利於滿足人們的這種需求，同時有利於保持和提高員工和企業在發展目標上的一致性。
不管是登門檻效應還是布蘭查德定律，都告訴我們一個道理，只有一步一個腳印，不斷強化自己內心，激發自己的興趣，才可終登向高處！
後臺消息回覆處，回覆“登門檻效應”，瞭解如何分類！
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