作者 | 姜明黃盈

來源 | 姜明交運觀察

摘 要

始於團購，興於外賣，折騰於出行的大美團

美團體現出的是一條明晰的、圍繞本地“高頻”需求的商業路徑。美團團購、大眾點評、美團外賣、美團打車與摩拜單車，很難有哪個都市人能夠完完全全地號稱，以上任意一個APP都不存在於他的手機裡。

但即將面臨著從一級市場向二級市場的進階，美團的模式、營運、財務各類數據都將迎來拷問，我們在本文中試圖定性地提出並回答這幾個問題：

1. 美團外賣的盈利能力：站在物流行業研究員的視角，為什麼外賣是一單燒錢的生意？
2. 美團是一傢什麼樣的公司？
3. 美團的終極目標是什麼？

美團外賣的價值鏈

從大的框架上，我們將外賣生意的大邏輯簡化成“用戶→變現→成本→利潤”的模型，其中：

1. 用戶獲取：美團外賣的用戶獲取來源入口眾多，除了外賣APP本身之外，既有的美團（前身團購）、大眾點評、騰訊給予的一級入口（微信與QQ），其中美團與大眾點評為其提供了相當多的流量，為美團外賣導入的MAU之和是美團外賣本身的2倍左右；
2. 收入來源：除了向用戶收取物流費用外以覆蓋一部分物流成本外，美團外賣的收入來源主要是商家的交易佣金與廣告收入，收入的高低取決於客單價水平與佣金水平，前者的提升是消費升級的緩慢過程，而扣點的高低則取決於商家所使用的服務類型以及當地的競爭格局；
3. 主要成本
   ：物流、管理與營銷成本是公司的支出大頭。我們更關注的是物流成本，美團外賣的物流形式可分為自有運力（極少）、外包運力（按照各個地域向外承包）與眾包運力（組織社會資源）。從物流形式來看，即時配送的規模效應相比網絡物流偏弱，降低成本的核心在於數據的積累用於優化路線與配載率。

外賣行業的盈利之路

按照理論測算，外賣行業在較高客單價+不補貼時，不考慮廣告的佣金收入就能夠覆蓋物流成本，行業當前的盈利制約在於格局尚未明確，美團和餓了麼對市場份額的角逐，使得以補貼戰為代表的營銷支出存在隨時走高的可能，同時也制約了扣點率的健康提升。而長期來看，對供給端運力的把控和用戶粘度的提升是公司的核心競爭力，一個大而全的應用（美團）非常重要。

美團的體系與願景

從用戶獲取到流量變現，美大在用戶端擁有大眾點評與新收購的摩拜單車，美團APP介乎中間，包攬了所有本地功能，同時具有變現能力，外賣與打車則是較為優質的變現模式。

結論

新美大是一家神奇的公司，它幾乎見證了整個中國互聯網的燒錢歷史，並且一次又一次地超出預期，於落後之際趕超。在商業上，儘管盈利未知，但我們看到的是這家公司極其強烈的企圖心，這使得在本地生活的各類服務上，美團的地位和作用已經難以取代，未來以交易為基礎的外賣業務將會是公司的現金牛支撐，物流能力的實施至關重要。

風險提示：行業競爭格局惡化；物流運力緊缺

正文

邊界與內核

“有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的遊戲》。有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界，也就是和‘規則’玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限遊戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。”

——美團創始人，王興

始於團購，興於外賣，折騰於出行。

美團是一個邊界感虛無的公司，每一個案例都是一個新戰場。經歷過千團大戰時期的血腥肉搏，終於接近壟斷，而後目睹團購行業觸及頂點；當發現外賣趨勢出現，立刻調轉槍口，大舉攪局，並且在外賣這個燒錢行業裡繼續稱王；而現如今，即使外賣行業的格局還未完全穩定，又一次大刀闊斧地進入一線城市打車市場，同時砸錢買下了摩拜，成為城市出行行業裡避不開的巨頭。

美團體現出的是一條明晰的、圍繞本地“高頻”需求的商業路徑。美團團購、大眾點評、美團外賣、美團打車與摩拜單車，很難有哪個都市人能夠完完全全地號稱，以上任意一個APP都不存在於他的手機裡，美團的存在價值無法被否定。但即將面臨著從一級市場向二級市場的進階，美團的模式、營運、財務各類數據都將迎來拷問，對處於模糊態中的美團，我們在本文中，試圖定性地提出並回答這幾個問題：

• 美團外賣的盈利能力：站在物流行業研究員的視角，為什麼外賣是一單燒錢的生意？
• 美團是一傢什麼樣的公司？
• 美團的終極目標是什麼？

美團外賣的價值鏈

外賣業務是美團點評體系當前最令人熟知、最高頻因此也有可能成為現金牛業務的一塊，這是我們選擇從更微觀處入手的原因，這一部分的視角將聚焦在一個哲學問題上：美團外賣的收入，從哪來，到哪去，美團外賣的盈利是否有可能？

從大的框架上，我們將外賣生意的大邏輯簡化成“用戶→變現→成本→利潤”的模型，用戶角度的核心在於獲取、激活與留存；變現環節，公司最能主動掌握到的要素在於扣點、向C端收取的配送收入以及少部分廣告收入；成本環節，在早期地推已經基本完成的大前提下，物流配送、營銷補貼和技術開支將是避不開的三座大山。我們將在這一部分中，詳細拆解各個環節中的要素。

用戶：2C的這一端，感謝點評與騰訊

外賣行業大背景：從人口和滲透率看，互聯網外賣是個大行業

• 城市化推手
• 外賣消費的主體在城市，場景以寫字樓、學校、住宅區為主流，典型用戶以單身空巢青年居多。外賣市場的蓬勃興起，可以說是中國城市化進程推進、消費成為經濟推手的副產品。
• 外賣的社會化大背景是城市化進程將將過半。中國的城市化進程剛過50%，達到全球平均水準，距離鄰國日本、美國等還有差距。中國的城市化率從30%到50%、日本城市化率從50%提升到70%都是花了20年左右的時間，不太嚴密地線性推演，再過20年，我國城市化率達到70%，屆時我國的城市人口將會繼續多出接近3億，這當中以單身青年為首的人群將會成為外賣行業新的消費群體。
• 城市生活帶來的第二個變化是結婚意願的降低，社會單元越拆越小。經濟與文化因素共同作用下，中國人民的初婚年齡早於發達國家，以2010年人口普查，中國男/女性初婚年齡分別是26.9歲與25.1歲，而同樣東亞文化影響下的日本則為31.2與29.7歲，但在2016年南京的一項調查下，初婚年齡已經超過了30歲，城市內晚婚趨勢開始出現。更高的單身率使得空巢青年更少開火做飯，外食成為主流渠道，外賣則滿足人懶的特性。
• 中國的城市化進程，帶來的是更高的人口密度，相應的是更密集的餐廳供給，但享受的卻是仍然遠低於海外發達國家的人力成本。這意味著可以用更低廉的成本實現最高效的配送，三者結合更利於互聯網外賣行業在中國的發酵。

• 滲透率空間
• 對比已經超過15%的網絡零售滲透率，當期5.2%的外賣行業滲透率意味著幾年內仍有較大的提升空間。這依然是一個擁有強勁增速的行業。假設2020年後外賣行業的滲透率達到10%，疊加餐飲行業每年大約10%左右的自然增長，則2020年的行業規模必將超過5000億；若滲透率能在5年後達到15%，則這就會是一個萬億交易規模的市場。
• 市場龐大，但對用戶的競爭卻異常激烈。互聯網人口紅利的消耗殆盡似乎已經是近些年來獲得一致預期的命題，移動互聯網網民人數和滲透率只能有極低的邊際增長。那麼，美團的用戶，從哪裡來呢？

用戶獲取：大部分來自於外界導流，美大生態價值體現之處

從創立時間上，美團外賣與餓了麼之間存在著顯著劣勢。美團外賣成立於13年12月，在其外賣產品依然較為粗糙、美團在大眾眼中仍然是一家團購企業之際，餓了麼已經佔據了先發優勢：那時的餓了麼創立四年，已經完成C輪融資2500萬美金，12個城市合計每日訂單量10萬單。此時新上線一個應用，要完全依賴自己完成用戶的獲取與激活，並非易事。

• 流量入口1：美團APP
• 美團外賣上線之初的第一個優勢來自於美團團購的穩紮穩打，2013年底美團外賣上線之際，團購的流量仍然處於高位，此時美團APP本身對於美團外賣而言，將會是一個最重要的導流入口。甚至時至今日我們也依然不能小覷美團APP對於外賣的反哺作用，在ASO100對2018年3月最新的APP下載量排行榜單上，美團依然排在第13位，以一個近似於手機必備APP的角色存在著。

• 流量入口2：大眾點評
• 美團對大眾點評的收購發生在2015年的10月，正是美團團購用戶活躍度開始顯著下降的時點。大眾點評從點評網站起家，具備一定的信息展示與社交屬性，從流量來看，是天然的彙集方，但大眾點評在過去一直受人詬病的一點在於無法找到合適的變現模式——單純廣告模式無法支撐盈利，這一點在Yelp.com身上似乎也已經被證明過一次；而點評的團購也始終沒能做到行業老大。
• 美團與之不同，不論是團購還是外賣，其商業模式的立足點都是交易，這使得美團氣質更接近於阿里巴巴，作為流量變現的終點而存在。點評作為本地生活流量入口，與本地生活變現終點的美團外賣與團購相結合，形成的化學反應非常強大：我們在隨後的2016年看到了美團外賣在日均訂單量上的大幅飛躍。

• 流量入口3：騰訊系社交APP
• 騰訊作為美團的重要股東，在流量導入上也通過頂級流量入口微信與QQ給予支持。美團外賣於2016年12月正式接入微信，處在微信錢包中；同樣，QQ也在其錢包中接入了美團。

• 外賣生態圈”正式確立
• 自此美團外賣生態圈的格局正式確立：美團外賣APP自身流量+美團APP流量+大眾點評流量+騰訊社交APP流量，其中以美團與大眾點評為入口的活躍用戶數甚至是美團外賣本身的2倍。整體而言，多個渠道互相補充，是美團外賣大生態圈的活躍用戶數位列外賣行業第一的決定因素。

收入：主要收割商家

如果要一句話歸納美團外賣的盈利模式，應該是“C端收割份額，B端收割收入”，份額是利潤的基石。隨著美團外賣流量提升，同時藉助美團團購與大眾點評的力量，美團平臺上的商家數量從15年的50萬+增長至17年的270萬+，這些商家利用外賣平臺，擴充了餐廳的物理空間，提升了銷售收入。

線上餐廳與外賣平臺之間的關係，高度類似於淘寶平臺與在線商家：同樣是平臺分發流量，商家提升經營效率；而同樣地，商家付出的成本不再是租金與人工，而是給予平臺的扣點和購買更高的展示位，商家的成本是為平臺的收入——或許這當中唯一的區別就在於，在線餐飲很難有庫存。

商家收入因子1：商家扣點水平，由服務結構和競爭決定

外賣平臺對於商家的扣點標準並非遵循一攬子扣點標準，而是按照不同城市、該城市市佔率、商家所選擇的服務類型進行制定。

第一個簡單的劃分標準是商家選擇的服務類型：

1. 如果是平臺商家，需要自己負責配送或是外包給達達等即時配物流商，所付出的扣點較低，通常為個位數；
2. 另一種更常見的情形是，商家為了配送時效和節約人工，選擇了平臺的外賣物流服務，則扣點較高，通常比前者高出10個百分點左右。邏輯上來說，平臺物流的效率越高，選擇物流服務的商家也就越多。

另一個更復雜的情形是競爭格局。外賣行業本質還是本地生活服務，區域上存在侷限，因此全行業市佔率與各個地區的市佔率可能各有不同，一二線城市與三四線城市的市佔率也可能不同。但整體來看，美團外賣對陣餓了麼的局面還尚未塵埃落定，互聯網相關產業內，模式雷同至此的雙寡頭格局似乎是極不穩定的，資本層面亦或是業務層面，都會要求公司爭奪用戶和商家，因此扣點的水平將會由出價更低的競爭方決定——只要行業格局無法形成實質性的壟斷，那麼要指望某平臺大幅提升扣點水平，就會異常艱難。

商家收入因子2：客單價，由用戶結構決定

決定外賣平臺收入規模的另一個影響因子是客單價，但客單價非一朝一夕所能提升。而客單價的背後，體現的則是不同流量入口導入的用戶結構：平臺的一二線城市的話語權有多強？青睞平臺的是白領還是學生？流量的入口是哪裡？一二線城市客單價更高，但競爭激烈扣點未必高，三四線城市則反之；白領客單價比學生的更高；團購網站導流來的用戶客單價偏低——客戶結構的變化，是影響平臺收入的重要原因。

除了我們在這一部分較為詳細描述的交易佣金之外，美團外賣從商家處收割的另一項收入則是廣告費用，商家購買更高的展示位、參與促銷活動等，但囿於經營與財務數據的有限，我們在此處只能定性描述。

外賣平臺的第二個收入來源則為C端用戶所支付的每單物流費用，平臺在成立之初的地推階段曾經有過“免運費”的貼補行為，但隨著消費習慣的養成已經恢復了對物流服務收費，這個費用能夠覆蓋一部分的實際物流成本。通常來說物流費用按照運送的距離進行定價，以上海市作為草根試驗的場所，1km、1-2km與2km以上平臺所收取的物流費用分別是5、6、7元/單，並且該費用會根據時段進行調整，如宵夜時可能漲到10元/單。

物流：Offline成本部門，安身立命之本

物流是外賣的成本部門，而外賣平臺真正的實體“產能”，是穿梭在大街小巷間的外賣小哥，外賣平臺對接的是餐飲的供需，販賣的則是其即時配送的物流能力。

線下物流模式掃盲：三種模式，由重到輕

線下的物流配送是當前所有外賣平臺的最大支出項。外賣平臺的配送模式大致有三：自建物流、眾包物流與代理負責。我們按順序進行梳理：

• 自建物流
• 自建物流意味著外賣平臺要在線下自行招聘外賣員，為其支付基本工資+社會保障+每單提成的人工成本，同時配備如保溫箱、外賣服等設備，一次性成本較高。因此當前現狀是，自建物流的運力佔整體運力的比重極小。

• 眾包物流
• 眾包物流即把原本由企業員工承擔的配送工作轉交給企業外的普羅大眾完成，其運力包括了部分兼職人員，這規避了固定人工支出，改以提成形式向外賣員提供回報。外賣平臺以眾包物流形式為自身擴充運力，送餐員只需要下載APP、實名認證、審核通過以及簡單培訓之後，就可以參與接單送餐。外賣平臺一般可以選擇眾包物流商進行配送，最典型的合作案例是餓了麼與點我達的合作，雙方同屬於阿里巴巴陣營，點我達為餓了麼提供了大量運力。
• 但眾包物流同樣存在問題，主要是組織結構鬆散所帶來的供給波動性：暫時的運力不足會對用戶體驗帶來很壞的影響；而當運力不足時，平臺或許會在不得已之下，以重賞尋求勇夫，那麼眾包在成本上的優勢將會遭到破壞。

• 代理商
• 自建團隊+眾包物流的問題是：某些區域尚未培育起來的訂單密度無法覆蓋自建團隊的固定支出+福利成本，而眾包物流也可能面臨著人手不足無法滿足高峰時期需求的可能，因此外賣平臺選擇在當地尋找具備本地優勢的代理商，加盟商自行招聘外賣員，上崗後需要配送員自備電動車，而代理商提供工裝和送餐箱。部分加盟商為外賣員提供五險一金。
• 根據我們在百度外賣官網上尋找到的“業務渠道合作伙伴申請表”顯示，在代理商申請合作之時，其資質要求包括：
• 1、必須註冊公司，若是個人申請，必須在敲定合作後註冊公司。
• 2、填寫可支配流動資金、本地資源、當地白領與校園市場的競爭情況。
• 3、 當地競爭對手情況，主要指美團外賣與餓了麼，需填寫當地這兩家競爭者的代理點背景、訂單量、商家數量。
• 而代理商包下部分片區的經營後，負責承擔所有的人工與固定資產支出，於代理商而言，賺取的是平臺支付的配送費與向外賣員支付配送費之間的差額。代理商支付給平臺之間的資金流向為：
• 1、包括成為代理商時向平臺繳納的保證金（一次性支付，按照城市級別5-20萬元不等）。
• 2、KPI未達成時的罰款。
• 而在某些競爭階段，平臺將會給予代理商部分補貼。

掃盲結束，問題來了，外賣商流能否使其物流具備規模效應？我們的看法是，外賣物流的形式與傳統物流相比，是深入到毛細血管層級的末端派送，要實現所謂的規模效應，除了流量，依賴的只能是技術。我們這樣來理解：

1. 傳統的物流體系是分散→集中→再分散的過程（參考快遞），物流行業最怕的就是空載，最希望的就是“超載”，傳統物流可以為了裝載率，適當地等待一條路徑上的貨源繼續充實，做到邊際成本降低，這是傳統物流的規模優勢所在，即邊際成本的降低與規模的增長能夠形成正循環；
2. 即時物流：點對點，網絡路徑中不存在幹線，要求配送時間使得外賣員單次能夠派送的訂單量受到極大的限制，舉例來說，最後一公里快遞員一天的投遞量可能在120-150件，但對於外賣員而言，日均配送量的範圍被縮小到30餘單。同時，外賣員奔向餐廳的路程中，只有小概率是滿載的。因此
   若要充分發揮出單個外賣員的運能，需要系統在最短的時間內，將訂單配送給最合適的快遞員，併為他規劃好最優路線，進行並單，最大化他一條路徑內能夠送出的訂單數，歷史數據是完善算法的基石。

我們的感性認識是，物流越到末端，技術在其中所發揮的作用就越大。外賣配送平臺的調度其實比較複雜，在分配一單的時候，需要考慮用戶的需求、外賣員與商家的距離和其中路況、商家出貨的特徵、最後是外賣員到用戶的距離和路況，

提升技術水平、提高外賣騎手單次運送效率的做法，對於降低平臺的物流成本而言是一個間接的邏輯：由於外賣小哥的收入存在上限，那麼當平臺能夠分配給外賣小哥、並使他安全完成的業務量越大，單份外賣需要支付給外賣小哥的物流費用就可能越低。

但與快遞不同，快遞的單票成本下降是一條斜率陡峭的曲線，但外賣成本的下降則顯得平坦得多。我們做這樣一個假設，一線城市一名騎手基本工資3500元，當他日均單量為30單時，他的要求月度總收入是8500；是50單時，他的要求月度總收入是10000。那麼30單日均單量對應的是每單5.56元的派送費，50單的日均單量則對應4.33元的單位派送費。請注意，這是我們假設一個不補貼、技術繼續進步的理想環境下計算出的極限值。

外賣的燒錢之路，看到終點了嗎？

外賣行業燒錢，美團這家公司更是擅長燒錢，或許這裡的燒錢二字，是褒義的。但燒錢之路漫漫，投資人上下求索，最終還是要利字當頭。迄今為止各類O2O行業似乎都未孵化出盈利上的巨頭，那麼美團外賣呢？我們在前文拆分了美團的收入與成本模式，得到一個感性的想法是：從商業模式上，美團外賣在收入上接近於淘寶，成本形式上類似於京東，意味著收入彈性基本依賴扣點，成本彈性基本依賴技術和減少補貼。

• 收入模式高度近似於阿里巴巴：核心依賴交易
• 美團外賣的本質是一個交易平臺，收入來源近似於阿里巴巴，最主要依靠收取商家交易的佣金扣點和廣告服務（美團可能更依賴佣金扣點），因此商家的數量、ASP、交易額、訂單量是最重要的跟蹤指標，這是收入的來源。從收入的角度來說，美團無非是把淘寶做的事情舊瓶裝新酒，只不過販賣的商品是從義烏小商品變為本地蓋澆飯。

依賴於交易扣點的模式，其核心在於保持GMV的持續高增長。相比於電商，外賣餐飲平臺入口的優勢在於其絕對的高頻需求。但如果要橫向地比較GMV大小，美團要遠小於京東和阿里，這是外賣行業高頻但小額的特徵所決定的。

我們說過外賣是一個大行業，大在它的“剛需”和“高頻”，市場之廣闊與滲透率之低決定了行業遠未到達天花板，美團外賣每日1800萬單的體量基本與2017年末一線快遞的日均單量相當；

整體來說，美團外賣從用戶獲取到收入變現的這一過程，是存在正反饋的：1）吸引流量，在C端提升市場份額→2）更強大的引流能力和市場份額吸引更多的商戶入駐，強化對C端客戶的吸引力→3）份額越大，外賣平臺在商戶扣點上的議價能力越高→4）變現能力越強→5）適當反饋部分利益給C端客戶與商戶，繼續強化市場份額。

如果上述的邏輯鏈能夠成立，那麼這個正反饋過程中，核心中的核心便是市場份額，變現能力的提升是基於行業的壟斷地位和龍頭壁壘，這也是為何所有的外賣應用在前期瘋狂燒錢培育市場的因素。

• 從成本模式想到的：美團外賣對物流的依賴更類似於京東
• 但美團外賣與淘寶相比，不那麼完美的地方在於，相比於淘寶的利潤指數模型，美團同時需要負責商品配送，儘管它所出售的商品並不屬於它。而京東則負責配送自營商品和部分第三方商品（收取物流費用）。因此當我們不考慮京東在購買商品上的成本（當然這種做法並不嚴謹，因為對於零售商而言是大頭）的話，
  美團的成本結構或許將近似於京東：即物流履約成本、營銷成本、技術費用以及管理費用成為主要的成本支出項。

美團的物流究竟是自營、還是外包、還是使用眾包物流，都不改變模式的本質：我們只需要聚焦物流成本由誰負擔，美團雖然不自己擁有美團小哥，但確確實實地給出了物流成本，自營的外賣小哥與眾包和外包相比，差別不過是每月的固定工資。我們總結了淘寶、美團外賣與京東的物流成本走向如下，不禁再次感嘆平臺模式在盈利性上的優越。

• 一個脆弱的盈利模型
• 所以總結來說，外賣行業的收入彈性基本依賴扣點與ASP（短期波動不會太大），成本彈性基本依賴上文所說的技術（有極限）和減少補貼。因此關鍵之處在於扣點和補貼，而二者改善的前提條件，都是行業格局獲得改善，也就是“走向壟斷”。
• 我們囿於數據的有限，只能做出理論性的彈性測試，考慮各類情境下，外賣平臺在毛利角度的盈利能力。這個模型中我們考慮幾個因子：

1. 客單價水平：我們以20元/單作為客單價水平的下限（往往是大部分商家的起送價），以10元/單的價格漲幅作為階梯，累加到50元/單。
2. 扣點水平：分別設定為13%、15%、17%。
3. 平臺佣金收入：按照客單價X扣點水平計算得到。
4. 平臺收取的派送費：我們打開美團外賣，發現在非夜宵時段，近距離1km以內平臺收取的配送費為5元/單，2-3km的派送費為6元/但，3km左右的為7元/單，因此我們取中位數6元/單作為測算數字。
5. 配送員成本：配送員成本我們按照6、7、9元/單進行假設。

就我們所給予的關於毛利的彈性測算，會發現在絕大部分情景假設下，平臺都能夠實現正向的毛利率，甚至在高客單價時的毛利水平相當不低。但需要強調的一點是，這僅僅是一個集理論與理想於一身的假設模型，參數上的失之毫釐可能會造成結論上的謬之千里，美團的外賣盈利模型實際上非常脆弱。因為模型當中沒有考慮到的因子是：

1. 互聯網外賣企業，大概率需要支付高額的銷售費用（地推與不間斷的廣告，最重要的是對客戶的補貼），根據現狀，單個客戶的補貼額度通常以紅包的形式出現。
2. 模型中未考慮管理費用（源源不斷的研發投入和人工費用），但一般管理費用的增長可能慢於單量和收入的增長，具備規模效應。
3. 行業格局左右了扣點水平和補貼水平。理論角度，當行業格局達到穩態，扣點穩定、大規模補貼戰不再發生時，外賣平臺的盈利是存在可能的。但這個存在於可能性中的盈利實際上非常脆弱，非壟斷市場裡，一旦某一個競爭方開始通過提升扣點的方式打算“收割市場”，另一方只要相應地降低扣點並提升補貼，商家和用戶都會被大規模分流，因此博弈面決定了短期難以常態化且規模化地大幅提升毛利率，但微利存在可能。

• 壟斷艱難是盈利脆弱的根源
• 既然非壟斷市場無法盈利，那麼就外賣平臺行業而言，壟斷會不會、什麼時候會形成？
• 我們的結論是很難。相比於技術創新，中國的互聯網獨角獸企業更多是在商業模式上進行創新，而商業模式的創新意味著模仿成本低廉，後發優勢存在，美團外賣正是這其中的受益者。而外賣行業，更是眾多行業中同質化競爭尤其嚴重的一個。
• 同質化競爭意味著需要燒錢養用戶。但燒錢不過是戰術上的勤奮，而非戰略上的精明。歷史上的壟斷，大多基於對供需的把控。供給上，或是基於對供應源頭的掌握，如鑽石開採商De Beers；或是基於無法打破的區域、政策性資源，譬如能源、鐵路和區域性基礎設施行業港口與機場；需求上的把握譬如高昂的轉移成本，比如一個不用微信的人，就要承擔相當大的社交成本，因此微信對他而言是不得不用；那麼回到外賣行業，什麼能夠為一個外賣平臺帶來難以逾越的壁壘？

• 我們需要回到外賣平臺的供需。

1、首先是供給端，供給端的第一個要素是商家

就商家或商品而言，外賣平臺本質提供的是一個交易機會，商家在這裡有機會擴充線下的空間與時間；而對於消費者，正是對於平臺上商品的“有所圖”，才會一次又一次地點開APP。淘寶/天貓之所以對商家提出強制平臺二選一的要求，優質商品稀缺性就是原因。同理外賣平臺才會吸引百勝、麥當勞等頭部賣家，一方面拉高ASP，更重要的是在這個需求隨時變化的時代留住高淨值客戶，同時開拓各種各樣新的品類：比如超市、生鮮、下午茶。

但就當前而言，平臺之間的商家很難實現真正的差異化。

（1）難以差異化的第一個原因在於當前較低的滲透率，餐飲外賣對於整個餐飲行業的滲透率僅有5%左右，大部分商家都有足夠的能力應付當前的需求，因此站在商家角度，雙平臺會是最優選擇，另一方面，廚房的供給擴充實際上也未必很難；

（2）其次從平臺戰略，中早期地推階段沒有拉開差距（美團270萬家VS餓了麼200萬家），而現在雙方的用戶規模使得商家地推成本相對不如早期那麼高，當前提供更多SKU已經是兩個平臺的共同想法，平臺對醫藥、生鮮、蔬果、下午茶等的擴充我們都看在眼裡，但這些需求都不及正餐外賣來得高頻。

相比互聯網人士每日談論的流量等名詞，運力實在是個相對低調的要素。但從實際角度，運力是一個短期不稀缺，但在長期內越來越珍貴的要素。

運力的第一個稀缺性是人口紅利的逐漸消減。按照PopulationPyramid給出的估測，2017年國內20-45歲的男性人口比例在19.9%，對應的人口數量是2.76億人，但等到2022年，這個比例將會降到18.3%，再過5年則只剩下17.7%，絕對人口剩下2.51億人。——而外賣行業對全職青年勞動力的吸納人數以百萬計，如果按照100萬全職騎手計算，佔比大概是千分之三至千分之四之間，未來這個比例會更高，可見對於人力的需求是一年比一年緊張的。

運力的第二個稀缺性，體現在即時物流規模效應有限。我們在前文裡已經解釋了，即時性和隨機性使得單個外賣騎手日均派送量遠低於快遞員。再做一個簡單的橫向比較就能理解：美團2017年底的日均單量在1800萬單，這個數字略介於中通在3Q2017-4Q2017時的平均1669-2190萬票/天，但官網顯示，中通快遞的整體從業人員數量大體在30餘萬人左右（注意這裡不僅是末端人員），美團外賣的總體活躍騎手數量則在50萬人左右，整體騎手數字可能會是50萬的2倍。

當前現狀，不論是美團外賣亦或是餓了麼，都通過眾包平臺僱傭大量兼職騎手，眾包平臺上的非全職騎手在穩定性上存在一定缺陷，因此短期平臺的考驗在於維持運力的穩定，而長期隨著有效勞動力供給的下降和行業的自然增長，平臺與騎手的關係將會越來越成為外賣平臺競爭中的關鍵因素。

3、需求能夠構築壁壘嗎？

需求端的用戶獲取與留存，幾乎已被自媒體上的各類文章從頭到家剖析過無數遍，我們只用兩個事例便可以感受到，“燒錢補貼來的用戶難以談及粘度”：一是美團打車進上海，二是滴滴外賣打無錫。短期的瘋狂補貼在用戶獲取上幾乎無往不利，因為平臺提供的服務同質化。在中短期應用場景和模式不發生大變化的前提下，我們很難得到現在“外賣平臺用戶存在黏度，外賣平臺有粉絲”的結論。

那麼就此而言，美團的破解之道，或許就是儘量去承擔本地生活萬能應用的角色。當它匯聚了外賣、團購、酒店、點評、打車和單車的所有功能，等於包攬了大部分本地生活需求，此時對用戶的粘度將會加強。

此外，在提升用戶黏度的過程當中，為應用賦予社交屬性或許是一條近道。紅包在傳統的概念裡只是一個燒補貼拉用戶的動作，但一旦紅包具備了分享功能，甚至具備了“第X個人拿到的優惠最多”這樣的功能時，它的社交屬性就會被大幅度強化，從而能夠形成小範圍內的引流效應，這或許會是中長期用戶累計的重要手段。

4、結論：短期格局無解，但運力與黏性是核心

代入外賣行業，供給就是平臺上的餐廳與商品、以及平臺對接的運力，需求則為平臺用戶。當我們將這幾項要素逐一分解，發現短期內，供需兩端都難以體現出很強的區別，因此我們判斷，短期外賣行業的格局將會繼續拉鋸，低毛利會是常態；中長期來看，壟斷的可能與否則取決於雙方對稀缺資源——運力的把握，以及通過“萬能平臺”和社交屬性黏住客戶

當前的外賣行業，一是資本再一次為雙方的競爭裝上了新彈藥：餓了麼95億美金賣身阿里，美團現金流也十分充沛；二是從本地生活的戰略地位，餐飲是絕對的高頻場景，消費數據不可或缺，餓了麼會成為阿里新零售拼圖中的重要一塊，從競爭維度，雙方短期預計也不會放鬆。因此格局的改善會是緩慢前行的。

美團半部融資史：錢從哪裡來，燒向哪裡去

從大多數平臺都曇花一現的團購時代走來，美團的佈局看似沒有邊界，但其主業始終圍繞著本地生活這一條中軸線——尤其是食與行。美團點評集團已經形成了由美團團購、美團外賣、大眾點評、美團打車甚至摩拜的一體化生活服務平臺，版圖擴張的過程中既有內生髮育（外賣與打車），也有外部併購（點評與摩拜）。

• 美團團購：團購市場興衰的親歷者
• 美團的初始定位是團購網站，這一印記至今仍然烙印在公司的名稱之上，而後由團購網站開始延伸，轉向本地生活最高頻的入口外賣平臺。
• 這是美團的開始，2010年美團只是一個團購網站，提供超低折扣的生活消費服務，它在短時間內迅速崛起，成功轉型為綜合生活服務O2O平臺，業務包括美團外賣、團購、貓眼、美團打車等，2015年和大眾合併後被稱為“新美大”。2017年10月19日，美團完成F輪融資，融資金額為40億美元，投後估值達到300億美元。

• 千團大戰下半場勝出
• 大多數8090後或許都記得千團大戰的年代，2010年左右，研報裡還不太提消費升級，蘋果還未下鄉，絕大部分的互聯網流量還停留在PC端上，團購風從Groupon吹回國內，各類餐廳開始在團購網站上提供低至3-4折的商品，而後，團購商品類型從餐飲到酒店、旅遊、各類折扣門票，團購網站如雨後春筍，互聯網初見燒錢補貼。在這個過程中，美團是參與者，也是最後的勝出者。
• 千團大戰持續到2014年左右，格局就已經基本確立。根據易觀國際數據，美團已經基本完成了對團購市場的收割，2015年拿下大眾點評之後，美團在團購市場市佔率達到80%，團購行業霸主地位幾乎不可動搖。但擺在美團面前的現實問題是，2015年後儘管美+大的壟斷格局基本形成，但團購行業增速開始放緩，而如果從互聯網行業最關注的活躍用戶數這一指標進行觀察，2016年，團購覆蓋的人數已經走入下行通道。

• 團購網站的盈利模式
• 團購的盈利模式主要包括5種：產品銷售、廣告費獲利、商家服務費、交易佣金、盟授權費用。目前團購的主要產品包括餐飲、酒店、旅行、裝修建材、家居用品、汽車、房產、家電、培訓、電腦、數碼、生活用品等各個方面。在需要燒錢打市場的時候，廣告能夠帶來的盈利規模十分有限；團購網站依靠其優質的服務平臺整合商家端與客戶端，從當中賺取的差價是其主要盈利來源，並且運營能力越強，盈利能力會越強。

大眾點評：輕交易重點評

毫不誇張地說，大眾點評是美團點評集團旗下最優質的資產之一。大眾點評之於本地，類似於豆瓣之於電影，它是用戶自發聚集、點評、獲取信息形成循環的平臺，輕交易而重點評。

美團於2015年10月宣佈與大眾點評合作，而後在業務層面，大眾點評的業務重點是低頻，高客單價業務，如婚慶、會展等，不再參與高頻、低客單價領域的價格戰、補貼戰。在管理層層面，張濤於2015年宣佈退隱，不再擔任聯席CEO，這意味著張濤不再具體參與公司業務，新公司由王興一人擔任。

大眾點評的核心價值是C端用戶真實的點評數據，聚沙成塔之後，會有更多的用戶進入進行點評和推廣，無形之間形成口碑效應，甚至具備一定的社交屬性，這就意味著大眾點評的模式在用戶激活和自發推廣上的能力極高，營銷費用相比其他的互聯網公司更低。但輕交易而重點評的模式，使其變現模式相對匱乏，變現模式依然為廣告與佣金，GMV和收入主要依賴於點評的團購業務。大眾點評在新美大的整個體系裡，是作為一個優質流量入口的角色存在的。

打車與摩拜：本地出行拼圖的最後一塊

• 打車：撬開滴滴市場的一角，尋找一本萬利的盈利模型
• 截止目前為止，美團打車開通的城市僅有南京與上海，在強二線城市南京作為試點運營了十個月後，美團打車在第二站上海一戰成名。
• 1、一是勇氣可嘉，在所有人都以為共享出行領域的硝煙幾乎已經消散之際，美團大規模地選擇一座一線城市與滴滴正面開戰。
• 2、二是美團佔領市場的速度之快，美團打車在上海實行前三單每單各減免14元的補貼，第三天美團就宣佈上海的日訂單量突破30萬單，拿下30%的市場份額。
• 美團對於打車服務的探索幾乎是非常自然的：技術上，外賣餐飲本就是LBS業務，美團對於地圖、調度等都有一套現存的技術體系；商業邏輯上，美團如果將自己定位為本地生活超級平臺，衣食住行，出行是下一個美團尚未涉足的高頻板塊；商業模式上，外賣成本高企，團購已過巔峰，點評變現乏力，美團需要的是能夠快速產生交易額、同時能夠實現邊際成本遞減的行業，那麼縱覽本地生活板塊，還有哪個項目比打車更合適呢？
• 前三天美團市佔率的快速提升，依賴於美團對於用戶和司機端的大規模補貼：司機方面，根據搜狐，美團在南京對司機收入的扣點為
  8%，滴滴在25%左右；上海這邊美團則是前三個月司機扣點為0，因此出現了大量司機從滴滴轉投美團的情況；用戶方面，前三單每單減免14元，必然吸引大量客戶。美團在上海的高歌猛進不禁令投資人和看客們捫心自問一句：燒錢帶來的市場份額，真的那麼鞏固嗎？——儘管這句話在整個互聯網燒錢史上被問了成千上萬遍。
• 但關於美團打車每單補貼水平是否可持續是當前的分歧所在，燒錢不是永久之計，在滴滴回頭補貼、美團補貼水平消退之下，燒來的市場份額能夠持續多久？這是擺在美團打車面前的現實問題；另外，逐個城市地攻佔，需要耗費多少的時間與精力，這一問題也需要考慮。最重要的是，打車行業的壁壘除了用戶，更多在於地方政府的政策壁壘和對司機的監管能力，這已經在滴滴近來的公關危機中有所體現。事實上在這種類“公用事業”、“城市服務”的行業中，壟斷公司往往容易帶來店大欺客的後果（如American Water對自來水的漲價），美團打車利用的正是此環境下的消費者心理。

• 摩拜：為什麼買摩拜？
• 摩拜則是美團第二個關於收購的驚天巨案。除了感嘆美團之有錢外，或許更多的分歧在於二者如何產生業務協同。
• 第一個問題：美團收摩拜，一個用戶對應多少錢？
• QuestMobile數據顯示，2017年10月23日至29日這一週，摩拜單車周活躍用戶量達3128萬，APP日均使用次數摩拜單車為3626萬次。摩拜的周度活躍用戶數就已超過了美團外賣APP的月活用戶數（不包括美大導流）。

• 摩拜官方號稱的整體註冊用戶數超過了1億，2017年底的周度活躍用戶數量在3000萬左右。那麼按照美團收購摩拜的37億美金對價進行計算，只考慮摩拜的用戶，對應單個用戶的成本是37美金，大概是237元人民幣，而在互聯網流量進入存量時代的當下，單個應用要獲取一個新客戶的流量成本已經很高，互聯網金融行業的獲客成本在500元左右，相比之下，我們可以認為美團收購摩拜的對價中，很大比例是在購買摩拜的用戶，未來或許會通過各種各樣的方式將其變為美團的用戶，例如摩拜過去的股東滴滴已經在其中植入了順風車功能；而當我們在2018年6月21日凌晨再次打開摩拜（此時美團的全資收購早已完成）時，已看不到摩拜向滴滴的導流頁面。

總結：什麼是美團？

• 燒出來的本地生活帝國
• 我們總結美團的歷史，會發現這是一家在進行融資與投資、把握行業風口上都異常精明的公司，融資的金額異常巨大——我們以美團、大眾點評和摩拜單車作為主體，統計所得的融資總金額在142億美金，對應人民幣在891億元（其中由於部分數據不可得的因素或與實際存在一定出入），這個數字不僅締造了當下的美團帝國，它的背後更是中國互聯網在最近十年裡資本與巨頭大舉介入、改變行業格局、甚至改造線下生活的歷史縮影。

• 感性認知美團的本地生活生態圖譜
• 對美團分析到現在，我們已經可以看到一張逐漸清晰的圖譜：
• 1、大眾點評：是流量的入口，在本地生活信息（尤其餐飲）獲取上做到了壟斷。成本主要是早期地推但已經基本完成，盈利能力是有，但不會提供太多GMV和收入。
• 2、 團購：下坡路上一去不回頭，但如果從盈利能力來看，類似大眾點評的邏輯，我們預計團購業務也屬於盈利資產。
• 3、外賣餐飲：行業大+交易屬性強，收入體量也大，但經營中需要大量補貼和物流成本，盈利與否不取決於公司自身的治理，而是行業的格局。
• 4、 打車：技術上、商業邏輯和商業模式上的自然延伸，當前覆蓋的城市不多。
• 5、 摩拜：可以被看作是流量入口，業務上的協同效果存疑。
• 自此，衣食住行作為本地生活最為高頻的幾大需求，美團在食和行上的佈局已經基本完善。
• 衣的特點在於可以有庫存，因此出現了淘寶、天貓、京東、拼多多和唯品會這樣的電商承擔了大部分在線零售；阿里巴巴之所以沒有將電商上的超強優勢移植到本地生活上，很大原因在於本地生活中餐飲和出行服務的不可存儲性，全國網絡失效，前期成本在於大規模地推，後續競爭力在於即時物流和硬資產;
• “住”的需求相對沒有餐飲和出行高頻。而除了租房售房的需求外，實際上根據trustdata數據，2018年3月，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。美團酒店依賴的正是一站式的場景植入。
• 因此我們可以說，在本地生活上，暫時還沒有出現能夠超越美團的企業。

猜想：美團未來做什麼？

沒有邊界，圍繞本地。美團的終極對手，或許不是滴滴，而是屹立在流量終端、掌握大部分交易的阿里巴巴。

• 阿里巴巴狙擊美團的第一個理由：我也要做——本地生活大入口
• 在刻板印象裡，阿里巴巴一直是一家“強線上、弱線下”的公司。但其實自菜鳥網絡，到口碑，再到新零售，阿里巴巴對線下的“企圖心”其實從未弱過。
• 阿里巴巴對餓了麼的收購與其商業邏輯非常自洽：阿里巴巴的現金牛平臺（淘寶天貓），在商業變現上幾乎站在了頂端，但屬於流量終點，因此我們看到阿里巴巴體系在過去的數年中，對流量入口有著諸多佈局。而在線外賣行業具備了流量入口和交易變現的雙重價值——因為吃飯，對於民以食為天的中國人民而言，簡直沒有比這更高頻次的消費了，同時餓了麼的物流能力也將成為阿里新零售末端的重要運力。

• 阿里巴巴狙擊美團的第二個理由：怕你也做——美團、電商、新零售
• 美團外賣在經過了2-3年的外賣大戰之後，已經建立起了非常完備的末端配送能力。實際上，作為阿里模式與京東模式的混合者，美團在交易和物流上都具備能力，美團在新零售上欠缺的唯一環節就是線下的實體門店（當然我們不否認這是新零售核心中的核心要素），那麼以美團在業務擴展層面的進攻性，它是否有能可能想在生鮮新零售中分一杯羹？
• 於是在2017年7月19日，點評首家業態“掌魚生鮮”在望京的博泰國際商業廣場開業。這家店在輿論上的水花似乎並不太大，但足以體現出美團對於新零售的野心和想法。美團的企圖心或許會激勵它日後進軍更多的電商品類。

結論

新美大是一家神奇的公司，它幾乎見證了整個中國互聯網的燒錢歷史，並且一次又一次地超出預期，於落後之際趕超。在商業上，儘管盈利未知，但我們看到的是這家公司極其強烈的企圖心，這使得在本地生活的各類服務上，美團的地位和作用已經難以取代，未來以交易為基礎的外賣業務將會是公司的現金牛支撐，物流能力的實施至關重要。

風險提示

行業競爭格局惡化，物流運力緊缺。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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