李研珠娓娓道創業：事兒是攢出來的

事兒是攢出來的，乾貨是讀出來的

我們把賣好車創始人、CEO李研珠

在浙大的演講實錄原味奉上

且看他娓娓道創業，分享新視角

《事兒是攢出來的》

獨角獸系列活動第二期

胡斐浙大管理學院分享創業經驗

膘厚三指非一日之饞

首先非常感謝有這樣一個機會，但是今天我在臺上並不敢亂講話，因為在場的有我十幾年的老同事、我現在公司的同事，還有我的家人。所以在這個大會上，我想非常慎重的去跟大家分享一些故事。

我在阿里的花名叫做：胡斐，後來我在這個名字前面加了個胖字。加了一個胖字的原因是什麼呢？因為膘厚三指指非一日之饞，胖不是一天養成的。所以今天要和大家講的核心就是：我們工作或創業這麼多年，在做的到底是什麼事情？其實我們都在做的事情叫做累積，每個人所從事的領域以及所獲得的東西都和自己的經歷有著很大關係。我的從業經歷可以分成四個部分：我花了兩年時間在A.O.史密斯這家公司完成了從學生到職業人的轉變，後來我把青春最盛的一段時間給了馬雲——我在25歲的時候加入了阿里，在31-32歲的時候才出來。當初剛進阿里的時候，我還需要跟我的家人去解釋什麼是互聯網，誰是馬雲，什麼是阿里巴巴，我媽甚至以為我進了一家騙子公司。但你們看經過十幾年的發展之後，這個公司變成了什麼狀態。後來我跟人合夥去創辦了一家企業，在飛速發展的那段時間，我給自己停了一年，開始做我自己的企業，這個企業就是賣好車。雖然我自己的這些經歷和大家其實沒什麼關係。

但是我想說：每個人經歷過的事情、正在做的事情、正在付出的東西，會讓每個人有不同的積累和不同的輸出。

那麼賣好車這家公司目前是中國B2B領域裡跑得最快的，同時也是做得最好的企業，我在這裡不需要和大家去分享商業模式，因為這個和大家沒什麼關係。也不需要跟大家去分享我們是怎麼創業的，因為這個和大家也沒什麼關係。我想和大家分享的是：我們要去積累所經歷的這十幾年。在我經歷過這十幾年之後，我發現，現在我們正在做的事情是輸出。

1000家VS1隻手

要做墳場裡開出的花

賣好車這家公司其實還有另外一個別稱：我們在夢想小鎮，被叫做墳場之花。什麼叫做墳場之花呢？這家公司創立的時候，正好趕上總理說：大眾創業，萬眾創新。這時候幾乎所有人都去創業了，然後呢，政府在離阿里很近的一塊地方規劃了一個地區叫做“夢想小鎮”。當時裡面進去了多少家公司呢？有1000家公司。大家知道現在活著幾家公司嗎？當初進去的，現在還活著的公司，用一隻手就數過來了。為什麼呢？因為進去的時候正好趕上2014年-2015年資本的瘋狂增長期，那個增長期的行情市價是：阿里M3=300萬美金，阿里M4=500萬美金。不管你是幹什麼的，只要說你出來創業，就有好幾個投資人會和你說“給你300萬美金你去創業吧”。情況確實很瘋狂，所以現實也很讓人尷尬。這些企業都創辦之後就開始瘋狂的燒錢，沒想到發生了資本寒冬，就是世界上有錢人依然很多，但是人家拒絕再拿出來投資，因為不知道會發生什麼。結果就是，這些企業燒著燒著發現沒錢了，然後就掛了，就沒有然後了。那麼掛到什麼程度呢？我們在夢想小鎮的那片區域，以賣好車為中心畫一個圈，周邊的區域連便利店都掛了，真的全部都掛了。唯一活著的兩家企業：一家叫賣好車，一家叫招商銀行。我不是說我們怎麼牛，也可能是風水比較好。

2017年底出了一篇文章：《距離阿里2.5公里的這片區域是阿里系的創業墳場》。這篇文章在那段時間被瘋狂刷屏，講的就是誰誰誰掛了，誰誰誰也掛了。這對於賣好車就是個九死一生的過程啊！你趕上了那個資本寒冬，你賴誰啊？你看到資本寒冬，你怪誰啊？你沒挺住，你怨誰啊？我不是說我們活過來了我們就很牛，誰讓他們沒有挺過去。我們之所以能在這個地方活著，有一些原因和商業模式有關係，也跟我自己在阿里的很多經歷有關係。總結成兩個字就是：

踩著前浪抓後浪

打雞血也需技術流

還有一個很重要的點，就是我們還需要不斷的去給團隊打雞血。打雞血的方式包括：你要告訴團隊，很快光明就要來了，我們活著就有機會。

我們隔壁那家阿里系創業企業和我們隔著10米遠，叫“車螞蟻”。頭一天他們的員工還在門口喊口號喊得很high，第二天晚上就發了一篇新聞說：我們停止運營，所有員工遣散。第三天所有員工舉著“還我血汗錢”的條幅站在公司門口。這樣的場景真的就出現在我們公司門口。這樣對我們的好處是什麼呢？我們的員工就覺得：哎呦，我們公司還不錯啊，還沒有死。所以這也是一種方式。

這種方式說明什麼呢？其實世界上的事情是有規律可循的，順勢而為是一件很重要的事情。所以從這些事情裡我們也能理解一句創業中經常聽到的話——“今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好，但是大多數人會死在明天。”這句話是馬雲在2000年，阿里快掛了的時候，內部打雞血時說的。所以這是企業打雞血的方式，而且是每個企業都應該有的方式。

你一定會遇到這樣的情況，如果你有一家超過十年的企業，那麼你一定會碰到上面這個週期。除非你做一家兩年的企業，你開一家便利店玩玩，然後明天關門就不用考慮週期。如果是企業一定要考慮週期，那麼下一個浪潮是什麼？你什麼都不用做，這個浪潮會推著你走，這個就是浪潮。

否定再否定

然後最蠢的方法解決幹啥的問題

在給自己覆盤的時候我發現，賣好車這家企業為什麼能挺過來呢？我今天給大家講講我們自己的故事，我們企業的故事，因為我們挺住了。

第一個故事：在2011年的時候，我在阿里工作的第七年，那個時候我曾經負責著阿里所有推廣和營銷的工作，那個時候我問自己一個問題：我在這裡繼續幹下去還會怎麼樣？我相信在坐的各位在企業幹了五年，八年一定會有這樣的問題，我在這家企業還能幹什麼？我發現我除了買就送和秒殺可能幹不出別的了。我發現我不知道該幹嘛了，所以這個時候我在淘寶商城的一個戰友陳琪出來創建了蘑菇街，他找我聊天說，“要不你出來吧，我們一塊幹，出來半年，趕上在淘寶6年。”聽到這句話，我內心特別的沸騰。渴望再一次成長，也覺得這是一件非常重要的事情。工作八年，終於有機會再成長一次。

而出來以後面臨的問題就是：淘寶的第162號員工，阿里巴巴第3000多號員工，兜裡有無數的股票，和我同一期的同事不是在新西蘭買山，就是在加拿大打熊。他們過的生活叫做：想不幹什麼就不幹什麼。而我要面臨的問題是：我要再成長一次，還是做一人得道，雞犬升天的那個雞犬。我選擇我要再奮鬥一次，哪怕我當時面臨的問題是股票作廢的風險。那天出來我對自己說了一句話：出來就不準再回去，出來就必須要活著。因為有句話是這麼說的——從大企業出來的人重新創業成活率太低了。因為之前的平臺比較高，現在不一樣了，最小運營單元也會不一樣。我出來之後，加入蘑菇街的第三個月就真的出問題了。有一天晚上11：45 陳琪給我打電話說要當面聊一聊。我開車到公司，在很熱的滿是蚊子的民房裡面，陳琪開門見山的對我說：我覺得你現在的工作方式方法和作風很不像在創業公司，像是在大公司。大家是兄弟，話說在前面，咱們是兄弟，你能改就改，不能改就趁早散夥。這是我工作八年第一次被否定。當時我面臨的情況是：要不滾回去，阿里還會要我。要不就挺住，因為對自己說過：出去就不許回去，所以只能挺住。我就開始回想：自己的工作作風為什麼會和別人不一樣，大公司會做marketing，做營銷活動，會做brainstorming，不考慮錢，後面有乾爹叫馬雲，而創業公司不準花錢。我告訴陳琪給我兩個月的時間去適應一下，之後我花兩個月時間來適應，所以才有幸經歷蘑菇街從4萬UV到350萬UV 的過程。從企業出來去創業，經歷的第一道坎就是如此。當時我並不是創始人，只是個合夥人。只會選擇有效，直接，省錢的方式去做事。再也不開brainstorming會議，因為浪費時間。那是大企業的做法，創業型企業沒必要，老闆會帶著大家往前衝。

我們往下再說另外一個故事：我們開始創業了，但是我由於身體原因離開了蘑菇街，然後給自己休了一年的假期。但是半年的時候就閒不住了，於是我說：我要創業，活著就要做一點事情。經過各種各樣的理論和想法，在自己喜歡的領域做自己擅長的事情比較靠譜。自己從小喜歡車，擅長電商，擅長互聯網。這個創業思想非常的簡單也非常的有效。阿里系的人在車子領域要做點什麼？做的第一個產品就是賣車。所以做的第一個產品——買好車。賣了一年，賣著賣著，直到有一天我算了一筆賬，把自己嚇到了，我發現我現在做的事情完全不靠譜。因為汽車是個超長鏈條的事情，在零售這個環節不掙錢，而我在做的就是零售。那就是說我在零毛利，負毛利的地方要扣出利潤來，非常沒譜。車前車後都是巨大市場，造車更是巨大的市場，只有零售不賺錢，而我在做零售。

於是這個時候，對自己產生了二次否定。自己想了這麼多，完全的不靠譜，在喜歡的領域做擅長的事情是不對的。當我想明白這件事情的時候，我對公司喊停了。所有的業務全部停掉，裁員。投資人第二天就飛來，“哥你在幹嘛？”我說：“給我一個月想明白到底應該幹什麼。”

這都是很真實的故事。我當時派了好幾個小團隊，幹特別蠢的事情。我們要用最蠢的方法解決幹啥的問題。我們派他們去汽車行業裡面在零售的各種各樣的業態（4s店，資源公司，汽貿，二貿，平行進口商以及各種各樣的海關）記錄各個門店每個人幾點幾分在做什麼，統計兩個禮拜。有的統計銷售，有的統計銷售總監。兩週以後，當我們把所有數據貼在牆上的時候發現，所有業態有共性，花時間在找車和找錢上，就是這樣蠢笨的窮舉法。我們的邏輯是：用最蠢的方法找到共性的問題。

後來我們思考：這兩個問題是否可以被互聯網化，被互聯網的工具或者技術規模化？降低成本提高效率。如果可以，這就是我們應該做的事情，那就去做。所有的人都在找車和找錢就是這個行業的共性需求，也是這個行業的痛點。那個時候我深深的理解到，自己之前的很多年所經常被灌輸的話題是：互聯網企業要有使命感。這個話題也來自於馬老師。我是要幹嘛的，而且我們要深刻的知道互聯網不單單是個行業，也是工具， 是可以改變這個行業的，是拿來提高效率。所以當我們想明白這個的時候，使命感油然而生。我們要想辦法去提高行業的效率，於是這個時候我們把名字改成了：賣好車。當我們把它倒過來唸的時候就變成了我們的使命：“車好賣”。我們把名字從“買好車”到“賣好車”的原因很簡單，因為省錢，這樣不用再花錢買域名了。

我們的使命是我們要想辦法提高行業週轉效率，找車找錢更輕鬆，這就是我們要做的事情。如果一個人有了使命感，他會為這件事情話費更多的時間，不計較成本。使命感就是媽媽不會讓孩子捱餓，爸爸不會讓孩子受委屈，使命感就是出生就是來幹這件事的。找到使命感，就知道了自己要什麼，然而問題還沒解決。車好賣就是說要給對方提供供應鏈，高效的供應鏈就是給對方提供：金流，物流，信息流，這些都要想辦法提高。而自己的團隊當中，沒有人幹過。當把這件事情想明白以後，有沒有譜？覺得沒譜了，更沒譜了。相當於我的使命是拯救世界和平，但是你是鋼鐵俠嗎？後來我們發現一個有使命感的企業可以容納更多的人才。所以我們花了很多的時間去招聘金融人才，倉儲人才，物流人才，招聘我們B端可以去做的平臺。把這些人招來，這件事情才可以繼續做。我們從汽車行業找來了很多的人才，然後我們開始：苦行僧做法。小公司要從簡單直接高效省錢的方式去做，2000萬的資金，我們花掉了一大半解決別人墊資的問題。經銷商找別人買車，沒有錢，我們幫他們墊資金，我們會收一部分的服務費，做完之後，經銷商的反饋極其好，不是好，不是很好，是極其好。因為經銷商說我們之前要通過民間借貸，通過各種網站很麻煩。但是我們很簡單很透明的把這件事情做了，以前沒有人幫他們解決這個問題。二網獨立經銷商這個行業剛剛開，現在沒有人幫他們解決這個問題。

7天、4000W、4個億、50億、200億

然後各路人士都來了

我要把供應鏈金融放大，這就是公司是否可以面臨轉型成功。轉型成功的關鍵就是你是否做了，那麼現在面臨的情況是：2000萬夠購買多少輛車呢？20萬的車夠買幾十臺的，這根本沒有量。我要想辦法解決錢的問題，沒有錢沒關係，金融一定是要想辦法從別人那裡拿到錢來做。拿到銀行的錢，和銀行談，銀行會問你：“你有資質嗎？”我問：“什麼是資質？”“就是你有沒有固定資產？有沒有樓？有沒有什麼什麼東西？”“我沒有”“哦，那你這樣的互聯網創業公司怎麼貸款呢”於是我被別人瞧不起了嘛，窮鬼，有可能給你貸款嗎？於是我去找各種各樣的金融公司，還是會問：“你有資質嗎”“沒有”“你有數據嗎”“沒有”“如果你有數據，你還願意作擔保，籤無限連貸”，才可以做。我願意籤。那現在的問題就是沒有數據。數據是什麼呢？我們要拿一部分錢，快速的跑出幾個億的數據出來並且證明這件事情可行，可週轉，有利潤並且安全，這就是數據。那麼現在的問題就是：跑數據的錢在哪裡？所以從那個時候開始，想了兩天到底要不要這麼做。我必須要去用我積累過最最寶貴的東西——自己的口碑。那個時候我會說，難道我真的要在自己不擅長的領域做一些自己不擅長的事情嗎？還好在阿里幹過很多年，有很多買山、打熊的朋友。真的去借錢，我告訴他們我要去做這件事情，我要做一些數據去證明我可以幫助這個行業產生很多變化，我們這家企業是有使命感的。這一套特別管用，當然了，他們借我錢也是因為我自己的口碑比較好一點，所以一週的時間，朋友在我這裡放了4000萬。至今這些錢也沒有還給他們，他們也不要了。他們還說：能不能變成公司的股份？借就是借，股份沒得談。創業這件事情是有風險的，你借我的債我一定還這件事情是沒有風險的，我不能讓我的老同事們承擔風險。所以放了4000萬，現在他們還在持續的放，因為有老阿里的同事的注入，現在這個池子裡有1點幾個億。因為這件事，因為4000萬，我們在兩個月之內跑出了4個億的數字。4個億的數字得到了3家機構4個億的授信，現在這4個億的授信變成了50億，我們在去年做了200個億的交易額。從這個時候，

這些輸出是什麼呢？我們花費了很多時間，也經歷了很多企業，也經歷了很多東西，能用的上的，但是千萬不要對不起自己。然後呢，我們會發現公司從最開始的200多人，300多人到現在800多人。開始漲人的時候，會發現倉儲的人、物流的人、金融的人、互聯網的人、汽車的人，大家都來了，但是融不到一起去，大家的穿著都不一樣。互聯網的人一定穿成我這樣，屌絲。金融的人一定穿的有領有袖，一定是皮鞋，汽車的人出門一定是西裝。最逗的是物流的人，你看到我們公司裡面穿這短風衣的人一定是物流的人，他們永遠是短風衣，領子要立起來。不光是穿著不一樣，思考方式，行為方式也不一樣，當彙集到一起就是我面臨最大的問題了。因為創業這件事情，組織要好。

大部分企業是死在組織上的，不是死在事情上的。這個事情很多人都能想的明白，可是最後合夥人說團隊出問題，出各種各樣的問題，都是因為團隊掛了。所以我面臨的問題是如何擁有一個好的組織。那就去想：自己的經歷裡面有沒有好的組織呢。除了中國共產黨以外，可能我見過很好的組織就是阿里了是不是。這麼多年漲起來的，現在的阿里無比強是不是。當時想的是：我要把阿里的HR體系搬過來，去請教去問。還沒有開始搬，我發現這件事情不對啊，我忘了一個很重要的參數，阿里這個體系已經5萬人了，我把5萬人的體系搬到我這裡真的可以轉嗎？所以我忘記了時間的因素，所以在2017年年中，我給自己做了個非常細的覆盤。我們給自己建了個原則：以史為鏡。以史為鏡的意思是說我們前半個階段講的是事，後半個階段講的是人，根據歷史的發展來看，2000年左右馬老師說今天很殘酷，明天更殘酷，那是快掛了。那同樣的，我們應該參考的事情是什麼呢？淘寶在2006年的時候經歷了什麼；史密斯2004年的時候發生了什麼；蘑菇街2013年年中發生了什麼。要去思考那些企業在那個時候經歷了什麼，做了些什麼，產生了什麼樣的結果，他們後悔嗎？他們覺得這樣做對麼？特別有趣的事情是，我們經歷了這些東西，

當企業到600人的時候，你一定會有組織架構升級，簡單的講：以前株式會社就是一個樹狀結構，企業大到一定程度，株式會社會面臨一個明顯的問題，節點上如果是個株，那就擋住了。所以要變成網狀結構，所以去年年底我們把公司結構變成了網狀結構，這樣做的好處是可以容納更多人才。這是怎樣得出的結論呢？有一些前面的企業可以看到，現在的阿里體系用一個二維的圖是畫不出來的，阿里巴巴的組織架構至少要是四維到五維圖，80多個VP，為什麼？因為當組織大到一定程度的時候，需要穩定，必須通過網狀結構，通過三維到四維的結構去接納更多的人才，這個組織才會更加的穩定。所以一個強大的組織是說，任何時候，任何一個人在離開的時候，能夠迅速的讓周圍的血液注入進去。這樣的結果是什麼，我們有一塊非常非常重要的業務，一個負責人年初帶著他很多的嫡系，親信離開了公司，幹了一件和我們一樣的事情，很多人都會碰到這樣的情況。公司陣痛三週，為什麼呢？第一週我們去想為什麼會出現這樣的事情，第二週把我們的HRD和一個新的大區負責人派到了北京市場，第三週迅速組建了這兩個市場的團隊，第四周開始產能，現在產量是其6倍。這不是說我們如何強大，是之前的積累和學習所累加出來的，以前經歷過的企業，你看到的聽到的東西如何運用，如何保持活力，這樣的組織架構我覺得能在公司維持兩年，然後還會再升級。為什麼呢，組織更復雜了，人更多對不對，那個時候就要去學阿里2008，2009年的時候經歷了什麼，要去學習其他的企業在對應的時間發生了什麼。當然除了阿里，我們還參考了三一重工和海爾，你學到和積累的東西輸出出來，就會發現：這些企業在這個時候做這些事情是對的，活著是有道理的，這就是我們學到的東西。所以第一件事情：

我特別特別喜歡一個電影，雖然我只看了一兩遍，印度有一個神片叫做：貧民窟的百萬富翁。那個故事講得是：那個屌絲答對所有問題都是有原因的，他經歷過，他沒準就突然想起來了，這其實就是在拼記憶，拼經歷的時候。最後跟大家說一句話：我們會發現所有的傳說，所有的神話故事裡面，講我修煉了多長時間，修煉了多久多久，修煉了500年那是小青，修煉了1800年那是白蛇。所有的菩薩，所有的佛不會和你講我修煉了多久，因為數不過來了。所以說不要和別人說你修煉了多久，不就是一場修行，有什麼好講的。你經歷過的事情對你來說都是積累，你所有的輸入最後一定會輸出，所以用心的積累，事都是這樣攢出來的。這是我今天想和大家分享的，謝謝大家。

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