併購的過程，是不斷把企業做大的過程。這種做大的過程，彷彿是“鐵索連舟”。
當遭遇一些小風浪的時候，“鐵索連舟”的策略可以讓小船抵抗這些風浪，不至於傾覆。
但壞處也很明顯，就是遭遇驚濤駭浪時，這種鐵索連舟的策略，反而是一種障礙，也就是常說的“船大難掉頭”。
甚至因為彼此勾連，急切之下更難以甩脫，遇上火船借東風，成為一種災難。
企業通過併購不斷擴張，容易產生大企業病，難以根據市場環境的變化及時調整經營策略。
在企業發展經營過程中，是否都需要通過“鐵索連舟”的策略來做大做強，以增強抵抗風險的能力？
未必。
我們不妨來比較一下通用汽車和豐田的發展路徑。通用汽車和豐田的擴展路徑與方法是完全不一樣的。
通用汽車和豐田
通用汽車的擴張就是通過垂直併購和平行併購。
垂直併購主要體現在向上收購輪胎廠、橡膠園以及物流公司，向下收購汽車租賃公司。平行併購表現在通用汽車收購了一系列其他汽車品牌。
如果每一次收購兼併，都能達到預想的協同效應，那麼當企業通過一系列收購兼併，達到一定規模的時候，從理論上講企業應該非常高效，而且盈利能力非常強。但現實生活中，並非總是如此。
不斷的收購擴張，讓企業“消化不良”，甚至讓企業隨著規模的擴大，反應日漸遲鈍，經營效率日漸低下。顯然，很多收購，並沒能起到預想中的協同效應。
於是，就有了這樣的一些企業，它們的規模已經非常龐大，但是其盈利能力卻不因規模的擴大而擴大。
2008年，當全球金融危機來襲之時通用汽車這樣的汽車巨頭根本無法抵禦金融危機的風險，以至於破產重組。
企業在走上坡路的時候，各種資源得心應手，要風有風、要雨有雨，獲資渠道也暢通。
在這個階段，它們的擴張能力幾乎是無限的，因此催生了很多企業收購飢渴症。這在國際上如此，在國內也是如此。
見到過一些企業，在發展勢頭最好的時候，藉助於銀行的信貸支持，拼命收購。
資源的輕易取得，不僅讓企業迅速膨脹，而且讓企業家也迅速膨脹，並趨於狂妄。
聽到過不少企業家的豪言壯語，彷彿“給我一個支點，我就能撬動地球”。
要知道，一旦風向變化，當他們需要把這些鐵鎖解開，就需要額外的時間和精力。
相比於通用汽車的鐵鎖連舟策略，豐田汽車採取了迥然不同的方式。
縱觀豐田的企業發展路徑，收購併不是主旋律。對於上下游企業，豐田採取了緊密合作的方式。眾所周知，豐田的精細化管理的核心，就是實現零庫存，藉此來提高了企業的生產效率。
在豐田的汽車整裝廠周邊，有很多豐田供應商的工廠。一輛汽車有上千個零部件。
豐田把生產計劃可以分解給各個零部件企業，然後各個零部件企業各自制定生產和物流計劃，並且與豐田公司形成無縫連接。
確切地講，這些供應商是依據豐田的整裝廠而設立廠區的。
儘管法律在主體上，豐田和供應商都是獨立的主體，這並沒有影響豐田對供應商的生產和物流的協調。其協調的高效，甚至超過了很多同一法律主體下的企業。
豐田的案例告訴我們，企業間是否能夠產生協同效應，並不取決於其是否在法律主體上具有一致性，而是在於其經營商是否有一定的協調能力。 豐田管理模式為人所稱道，核心也在於此。
協同效應，並不只有收購才能帶來；相反，收購也並不總是帶來協同效應。
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