從菜市場看人力資源管理
菜市場理論講的是賣菜人總是習慣於缺斤少兩，買菜人也習慣於討價還價，而企業老闆也習慣於用買菜的方式來購買員工的生產力。具體一點，一方面是領導在工資單上跟員工動腦筋，另一方面是員工在工作效率或工作質量上跟你“缺斤少兩”，換句話說，公司與員工是同床異夢。
領導不應該用買菜的方法來做人力資源管理，而應該用賣菜的方法做人力資源管理。不僅“賣菜”，還“賣”營養。要讓員工們為了持續得到菜的營養，為公司“種菜”。
建立和諧的勞資關係，變買賣關係為夥伴關係
菜市場的矛盾不知已存在了多少年，至今仍很常見，企業裡的勞資糾紛，在用買菜的方法來做人力資源管理的企業中，是很多的，作為一個明智的企業領導者，應本著雙贏的原則，改善並建立一種和諧的勞資關係，才能保證企業基業常青。
（1）薪酬管理應以人為本，尊重種菜者。有一位著名的經濟學家撰文說，所謂薪酬管理就是用最低的人力成本去購買最高的營業績效。這個觀點讓許多打工族深以為恨，因為他們的勞動力彷彿集貿市場中可以討價還價的商品。難道經濟學家說錯了嗎？當然不是。但他忽略了下面的三個問題：
第一，勞動力是一種特殊的商品，在打上價格的標籤時需要顧及人的尊嚴。
第二，提供勞動力的人追求的不僅僅是被公司視為成本的工資，還有職業生活的快樂。
第三，每一位員工都希望能夠與老領導分享公司的營業績效，因為其中浸透了他們的情感。
如果公司在薪酬管理中也和經濟學家一樣忽略員工的情感。那麼，就別指望員工熱愛他的工作。於是，勞資關係就自然而然地變成了買賣關係，一邊是討價還價、斤斤計較，一邊是缺斤少兩、以劣充優，利益相爭，各有所圖。
因此，以人為本的薪酬管理會關心員工的情感需要，會把“績效分享”作為薪酬管理的主題。於是，勞資關係就變成了夥伴關係，利益相連，目標一致。
（2）避免衝突，在雙贏下走向合作。因為衝突存在就會帶來內耗，它不可能達到競爭的最大效率狀態。在雙贏規律的指引下，為了增強彼此的競爭優勢，博弈後的群體將自發地趨向合作。
錢鍾書先生說，婚姻是一種經濟的模式。這其實很好理解，婚姻就是一個協同的模式，透過婚姻，原來男女雙方的競爭優勢都比原來加強了。
現在，我們這個社會的離婚率越來越高了，一位作家甚至感慨道：“婚姻是愛情的墳墓。”這其實是婚姻沒有真正協同的結果。也有另一位學者曾說過，幸福婚姻等於年薪十萬。
單個競爭者在雙贏規律的指引下會自發趨向結成團隊，而且結成的團隊協同後會產生雙贏，這是全球經濟一體化的原因。
（3）推進企業裡的菜園文化。領導還要學會推進企業文化，團隊管理光有制度還是不夠的，我們通常講“上有政策，下有對策”。如果一個員工從心裡反對你的政策，總會找到方法。要真正把團隊成員從心裡凝聚起來，還需要企業文化。
曾在GE和IBM公司工作過，後來自己創辦了一家諮詢公司的梁冰先生認為，我們公司通常會出現員工關係不好的情況，這其實是一種內耗，而實際的原因可能是因為公司的企業文化建設沒有搞好，而一個公司企業文化建設的好壞在很大程度上取決於領導。
通常優秀的公司都有自己的企業文化，公司領導透過內訓推進企業文化，員工對企業文化認同後便會產生很強的凝聚力。
（4）提高員工的“種菜”技巧。有的領導有一種偏見，認為培養手下的人會搶走自己的飯碗。其實不然，你的業績是以你的團隊的整體業績來評估的，手下的人培養起來後，他們將創造出更多的價值。而這些價值都屬於你的業績。
如果有一天你被炒掉了，倒不是因為你培養了大量的下屬，而是因為你不會培養下屬，沒有優秀的下屬難道你自己一個人去完成業績？那簡直是天方夜譚。
阿斯利康公司倡導每個員工都要向領導者邁進，在給員工發的《領導能力》小冊子中這樣定義領導：
領導就是透過改變、想像力和對組織進行開發和投資為所有的股東創造價值。
（5）借鑑別人的“種菜”經驗。吉田工業（YKK）是由吉田忠雄於第二次世界大戰後創立，是專門生產經營拉鍊業務的。但就是經營這麼一種微不足道的小商品，吉田忠雄卻能使企業發展為聞名全球的大企業，其銷售額達50多億美元，擁有資產達80多億美元，在世界40多個國家開設有50多家拉鍊廠。
吉田忠雄的成功秘訣，主要表現在“五起”哲學與三分共享制度的提倡和實施。
“五起”哲學，即一起工作、一起學習、一起高興、一起傷心、一起犧牲。換言之，有飯一起吃，有錢一起分，有難一起當。
吉田忠雄認為，不考慮他人的利益，自我無法繁榮，不管是對企業內的員工，還是對中間商，乃至對消費者，都必須充分考慮他們的利益，這才能達到“善”的循環。
三分共享制度即是將經營的成果分成三等份。首先將利益轉成提供價廉物美的產品還給顧客，其次是歸還給相關的產業，剩下的三分之一才是包括工作人員薪金在內的公司利益。
例如他在海外投資生產拉鍊，採取的方針是將在當地所獲的大多數利益在當地再行投資，讓當地的企業更加壯大發展，使其對該國經濟發展有所貢獻。這樣，很多國家都希望吉田工業到那裡設廠生產拉鍊。
（6）讓員工為自己種的“菜”滿意。顧客的購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，而員工在經營中的參與程度和積極性，很大程度上影響著顧客的滿意度。聯邦快遞認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令人滿意的服務給外部顧客。”當其內部顧客滿意率提高到85%時，他們發現公司的外部顧客滿意率高達95%。
一些跨國公司在他們為顧客服務的研究中，清楚地發現員工滿意度與公司利潤之間的關係也非常密切，兩者之間是一個價值鏈的關係：利潤和增長主要是由顧客的忠誠度刺激的，忠誠是顧客滿意的直接結果，滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務價值的影響，員工滿意主要來自公司高質量的支持和制度，拋棄傳統的績效考核。
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