文/薛荻
本文根據王玉鎖先生在土士學習聯盟的課堂內容整理
創業29年，近5萬名員工，7700多萬家庭用戶，總資產、年收入雙雙破千億……從天然氣銷售起步，到業務覆蓋綜合能源領域、高品質生活服務領域 ，新奧集團始終保持著穩健紮實的個性和銳意變革的勇氣。
新奧集團創始人、董事局主席王玉鎖更是一位低調的企業家。身為管理學博士的他長期沉浸在企業經營管理的深層思考和實踐中：在企業高速增長階段，他曾打造了一套縝密高效的管理矩陣；當數字時代滾滾而來，他又敏銳地意識到，新一輪技術變革將徹底顛覆企業生產關係，並催生一種全新的企業形態！
擁抱互聯網，王玉鎖從四年前便開始帶領新奧走上了一條自我革命之路。經濟學家許小年曾三次到訪新奧，他表示：企業數據化是個世界性的難題，令人驚訝的是，像新奧這樣的企業在數據化方面做了長期深入的探索，不僅實現了訂單、生產、服務、中後臺管理、供應鏈等數據化的整合；還基於大數據，探索了新的管理模式。
在公開場合幾乎聽不到王玉鎖談數字時代的企業變革，但在5月16日土士學習聯盟的課堂上，王玉鎖第四次與同學們分享了他的理念和新奧的轉型工具，這也是他首次系統地對外剖析新奧的戰略升級、管理重構和文化再塑。本文只記錄整理新奧變革的理念和框架部分，具體方法工具沒有涉及。
變革緣起
“在改革開放中成長，在互聯網上騰飛。”這是2014年新奧二十五週年司慶日上，王玉鎖所作的主題演講。前一句是對過去發展的總結，後一句是面向未來的期許。最初激發王玉鎖下定決心擁抱互聯網的人是馬雲同學。2011年，他應邀在杭州參加阿里“雙十一”活動，馬雲在和企業家朋友們一個多小時的交流裡，反覆提到一個詞——客戶資源。當時，阿里有900多萬個商戶，新奧也有900多萬家客戶，如何能像阿里一樣用好這龐大的客戶資源？王玉鎖猛然意識到，只有互聯網才能夠真正將客戶轉化為數據資源，釋放價值。
回到新奧，王玉鎖提出了互聯網融合的命題，但直到兩年後，管理團隊並沒有給出太多答案；而這時，互聯網發展已漸成燎原之勢。2014年，原計劃“退居二線”的王玉鎖在司慶之日，親自發布了新奧變革的召集令：
2015年，新奧完成了戰略升級；
2016年，新奧推行了管理重構；
2017年，新奧實現了文化再塑。
新奧之道統領變革
戰略升級、管理重構、文化再塑，這是新奧此輪系統變革的實踐順序。第一步從戰略切入，能最先緩解大家對互聯網衝擊產生的焦慮，最容易形成共識。第二步，當團隊認可戰略，開始尋找落地路徑時，通過管理重構，最大限度地釋放個體活力成為最佳解決方案。帶著達成戰略的目標做重構，新奧此輪管理變革不同於以往的上熱下冷，而是首次凝聚起了上下同欲的強大合力。當外顯的變革完成後，第三步，王玉鎖開始推動文化再塑，數字時代的發展理念被正式植入企業基因。
由表及裡地推進變革，符合認知與實踐的普遍規律，但在王玉鎖心中，三年的戰略升級、管理重構、文化再塑只是變革的三個動作，始終共同圍繞著文化升級這一件事。
在今年新奧集團的學習年會上，王玉鎖面向400餘名中高層，首次闡述了新奧變革的系統邏輯。他提出，文化始終是新奧發展的引擎，以新文化為統領，變革生產關係、激發個體活力，持續升級戰略，新奧才能在數字時代實現新的騰飛。
新奧的新文化有兩大鮮明特徵，一是首次提出“新奧之道”，它將成為新奧未來基業長青的源頭；二是找到了文化落地的關鍵——數據留痕，按照文化決定行為，行為留有印記，印記可以衡量的邏輯，文化第一次變得清晰可見。
“新奧之道是新文化的源頭和根本，是新奧未來遵循的最基本邏輯。”在王玉鎖看來，企業文化這個西方的“舶來品”，及其包含的使命、願景、價值觀雖然多年為我所用，但始終言不盡意；新奧按照這個框架梳理文化，總感覺缺少統領性的東西。經過持續深入思考，他發現，這個缺少的部分是“企業哲學”，也就是中國傳統文化中說的“道”。
新奧提出的企業之道是源自客戶、成就彼此、共創生態。源自客戶是企業生存之本，藉助互聯網每個人都可以直面客戶，圍繞客戶需求創新創值；成就彼此是打破傳統的科層制管理，通過數據為事業夥伴賦能，讓每個人都能自主決定事業發展，都能與新奧事業共創、價值共享。共創生態是以開放的心態，打破圍牆，推動跨級、跨界、跨時空的協同，建立包含客戶、合作者等在內的命運生態圈。王玉鎖說，這三句話將是新奧未來百年始終不變的遵循。
基於數字時代的文化特徵、社會形態，新奧團隊重新提煉了核心戰略，提出企業發展使命是創建現代能源體系、提高人民生活品質，發展願景是打造一家受人尊敬的創新型智慧企業。歷經半年多的全員討論，新奧人將執守良知、崇尚自驅、成在數據、樂於分享作為共同的價值準則。
“透過新文化，可以看到新奧變革的全景圖。”王玉鎖反覆強調，新奧的變革之所以能夠推行，大數據應用是重中之重。新奧將通過數字技術，將文化固化在規則之中，融入企業運營的方方面面。
戰略目標驅動企業變革
2015年的戰略升級，打響了新奧變革的第一槍，並直接推動了企業內部生產關係的重構。
當時，新奧的業務正沿著擴大規模、拓展生產線的傳統模式穩步增長，洶湧而來的互聯網既讓每個人都聽到了陣陣驚濤，但又似乎尚未在傳統行業激起太大浪花。在這種情形下，是老老實實沿著老路走下去？還是主動變革，迎接挑戰，以求再創輝煌？對於始終居安思危、求新求變的王玉鎖和新奧來說，後者是毫無疑問的必然選擇。
通過深入分析發展趨勢，細緻盤點自身實力，王玉鎖逐步明確了從“兩鏈”到“兩鏈兩圈一平臺”的戰略升級方向：
“兩鏈”是貫穿下游分銷、中游貿易儲運和上游生產開採的完整清潔能源產業鏈，以及覆蓋文化、健康、旅遊、地產等領域的品質生活產品鏈。這是新奧深耕多年的積澱，它讓新奧能夠深刻理解兩大產業、精準洞察客戶需求，這是變革的基礎。
“兩圈一平臺”中，“兩圈”是清潔能源生態圈、品質生活生態圈，它們由兩鏈升級而來，並最終支撐企業達成創建現代能源體系、提高人民生活品質的發展使命；“一平臺”是產業互聯網平臺，這是數字時代新奧成為一家受人尊敬的創新型智慧企業的題中之義和必然選擇。
在王玉鎖的規劃中，新戰略的落地，是持續做大做強“兩鏈”，並在構建兩大生態圈的同時，打造一個產業互聯網平臺。“未來，兩個產業鏈會最終融入生態，成為生態圈中的夥伴，到那時，新奧將徹底實現由‘鏈’到‘圈’的躍升。”
從產業鏈到生態圈，意味著發展速度的指數級增長，王玉鎖由此吹響了企業由千億向萬億進發的號角。他認為，聚焦新戰略，新奧有兩個核心能力：一是市場開拓能力，新奧有3萬多名經過培訓和實戰的服務團隊，他們直面客戶，理解客戶，能夠在170多個城市敏銳捕捉、快速積累龐大的用戶數據，這是構建生態最寶貴的資源。二是運營商能力。不論是綜合能源領域還是高品質生活服務領域，都迫切需要一批基於互聯網的新型運營商，新奧作為燃氣運營商的多年的積累，是實現從線下運營到線上運營、從燃氣運營到數據運營升級的獨特優勢。
戰略明晰、能力強勁，實現萬億目標，新奧最迫切的需求變為最大限度地釋放事業夥伴活力，管理重構呼之欲出。
重構組織，最大限度地釋放夥伴活力
管理重構的核心是調動每個人特別是基層員工的積極性，減少原來傳統的職能部門人為的干預和效率阻礙，最終使傳統科層矩陣管理的新奧徹底蛻變成一個網狀的自驅組織。“我告訴大家，這次就是要把你們原來的傳統觀念、傳統工作方式、傳統利益分配方式打破。”這是王玉鎖近幾年在新奧內部說的最多的一句話。
管理重構有兩大關鍵：
一是“去管理”。王玉鎖提出用“理正”代替“管理”二字，新奧現在不提管理，大家講的是賦能。傳統的資源、財務、風控等職能部門已變為“賦能中心”。王玉鎖以風控部門的轉型為例，闡釋了賦能的價值：風控工作，目的不在於事後追責而在於預先示警。就像孩子小時候學走路，父母往往會提醒他前面有坑，要小心避開，而不能等到孩子掉到坑裡才去救人，這就是示警賦能的價值。在他的變革邏輯裡，未來新奧人都是攜帶標籤、自由流動、按需聚合的自驅個體，大家共同圍繞客戶需求創新創值，企業通過大數據為自驅組織賦能，並把創值痕跡留在平臺。因創值而分享，平臺將根據每個人創造的價值自動生成分配方案；而“理正者”的價值最終將體現在規則制定和糾偏中。王玉鎖希望，未來的新奧能成為一個沒有績效考核，卻能高效運作的網狀組織。
二是數據換資源，一切用數據說話。過去的職能管理靠人為的層層審批，效率低、風險高。未來在新奧，只有拿正確的數據才能換取資源，在資源配置中用數據識別、提示、控制風險，並通過數據、模型和算法形成人工智能，用智慧為事業夥伴賦能，最終打造核心競爭力。
“新奧的變革如果沒有數字技術的支持，寸步難行。”王玉鎖深知此次變革不同於以往的關鍵是數字時代的全新土壤，能否真正用好數字技術關係著變革成敗。因此，他力主搭建一套系統固化新文化，讓所有新奧人和一切工作上雲、上系統，讓系統成為行動的指南針，成為變革落地的助推器，為持續發展賦能！
一個資深傳統企業正呈現出數字化時代強烈的企業特徵：網狀、高效、自驅和透明。“新奧的數字化變革實踐將對傳統行業和成熟型公司的數字時代變革帶來啟迪，它的案例頗具價值。”許小年教授說。在做企業微觀實踐研究幾年後，向來在宏觀經濟領域以“悲觀理性”著稱的許小年教授在新奧的實踐案例裡開始變得興奮和樂觀。
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