黑馬福晟：衝千億的生長邏輯

圖 福晟集團福晟集團掌舵人潘偉明

文\潘永堂

2016年226.7億，2017年396.2億，2020年衝千億。

成立於福州的福晟集團，“愛拼才會贏”！

福晟，是誰？

在網紅輩出的地產圈，福晟之前名不見經傳，但這兩年卻聲名大振，風生水起，太多驚豔的“標籤”和“符號”貼在了福晟身上。

• 其一，行業黑馬，幸福企業，最佳僱主、千人千億千房，為千名優秀員工補貼甚至贈送千套住房；

• 其二，10年累計銷售1.68萬億，地產8800億，除了千億，還要進入行業30強；

• 其三，地產+建築並駕齊驅，“高業績+高利潤”均好的發展模式；

• 其四，赫赫有名的“併購飛虎隊”，2年時間併購70多個項目，坊間說地產併購福晟排名全國老三；

• 其五，家底殷實，土地貨值高達6800億，僅2017年就新增3199.4億，8.8倍的超高儲銷比

僅僅上述標籤，就足以見證福晟的精彩。

福晟，不僅是剛湧現的黑馬，更是一匹繼續加速奔跑的駿馬！

帶著這樣的好奇，老潘走進福晟，老潘關注的是——這樣一匹黑馬房企，他為何能閃電崛起？福晟如何兌現8800億的牛逼目標？福晟的核心競爭力是什麼？……帶著這一系列問題，地產總裁內參老潘專程訪談了福晟集團董事、福晟地產集團執行總裁吳繼紅，福晟集團董事、福晟地產集團執行總裁、福晟商業地產集團總裁吳洋。

破千億，5年戰略突圍年

福晟是一家中長期戰略導向的房企。

一般房企的戰略不會超過10年，比如恆大是3年滾動戰略，旭輝是五年戰略，更多央企國企都是5年戰略，10年戰略的還很少，因為這個世界變化太快，人們大多無法預測未來10年甚至5年後以後發生什麼。

2016年，福晟集團發佈未來10年（2016年至2025年）戰略計劃——2016-2025年十年銷售收入累計達到1.68萬億元，其中地產板塊8800億，建築板塊8000億，且力爭2020年進入千億陣營，同時保持在地產行業30強之內。

同時，從2016到2020年是企業戰略“突圍年”，是第一個階段，從2021年到2025年是第二階段，屬於福晟企業戰略的“升級年”。

同時，與戰略伙伴雙贏，與優秀員工分享，讓全體福晟人與福晟事業共享收益與共同成長！

顯然，看得見的是福晟的大手筆，是真金白銀，是福晟拋向行業優秀職業經理人的捨得共享之心。看不見的是比金錢、富翁更重要的是——

數字背後的故事：持久戰

5年破千億，10年8800億，說明了什麼？

今天100億、200億量級的中型房企大概有三種活法，要麼做大規模，要麼轉型升級做特色，要麼高位套現。

不少百億級房企都在變賣、出售地產板塊，但2016年200億量級的福晟卻提出十年戰略和1.68萬億，顯然，福晟，做大地產，是下了大決心。更重要的是10年戰略，是持久戰，而1000億是5年的攻堅戰！

值得思考的是，福晟為何提出2020年破千億？

對此，福晟掌舵人潘偉明的邏輯是——未來中國房地產30強或將佔據行業50%甚至70%的市場份額，行業集中度加劇下，未來房企沒有規模，就將沒有話語權。其次，未來3到5年後，沒有1000億規模，你就不能說自己是大型開發商，1000億是大房企的門檻，更是企業的未來安全邊界。

潘偉明強調，未來房企沒有小而美，福晟選擇是“堅定做大規模。”

事實上，全球其他國家和城市成熟房地產格局集中度很高，趨於壟斷，但在中國，房地產壟斷值不會太高，因為中國除了地域遼闊，還有社會 主義 制度的屬性，不可能最終這個行業就剩下3、5家大房企壟斷，所以，未來30強房企，依舊有生存空間。

同時，在30強爭奪戰中，過去30強的房企會有一些公司退出30強，而50強之內的房企有一些又會迅速的衝進去，而福晟就是要把自己送進30強。

Part1 千億之路，始於土儲

更實戰的問題是

千億之路，從哪裡著手？

千億之路，本質靠什麼？

客觀而言，福晟早在戰略之前，尤其是2015年9月成立併購飛虎隊，而且董事長潘偉明親自擔任大隊長，自此，福晟飛虎隊，在全國攻城略地……從這一點來講，董事長掛帥，全集團拓地，其實就可以簡單窺探到福晟的千億打法與前瞻佈局。

事實上，中國當下的房地產特徵，還不是產品為王，而是土地為王！

沒錯，一個行業本來應該靠好的產品，服務去贏得客戶和發展，但對房地產行業而言，又另當別論，或者這個階段還沒有進入產品為王的階段。

原因很簡單，其一，今天土地作為房地產的原材料，太過於稀缺，獲取難度遠遠高於其他行業；其二，獲得很難，更要命的是，土地成本佔產品銷售成本的權重很高，高地價以及麵粉與麵包差不多的怪異市場，讓房企的經營難點和發展重心不是做產品，而是拿到地，拿到便宜且優質的土地，這才是一家房企做大的關鍵與起點。

一句話，房企做大，拿不到地，產品做得再好也寸步難行。

也因此，土儲就是企業成功擴張的第一步。

一家房企的土地儲備總量和結構，甚至直接決定了他未來3、5年的銷售業績和江湖地位。

而在拿地上，福晟更是深刻認識到招拍掛土地市場已經不是拿地的主戰場。原因有兩點：

• 其一，土地競價太厲害，即使拿到土地，利潤也是堪憂，很多限價城市甚至拿到地後是入不敷出；

• 其二，招拍掛土地獲取難度大，而且體量太小，難以支撐福晟大規模的千億擴張。

基於此，就在2015年9月，福晟在行業率先打造了“併購團隊”，取名“飛虎隊”，以此加速福晟快速獲得最昂貴的土地。

也就是這2年，福晟併購飛虎隊的成績是顯赫的，這家年銷售額400億左右的房企，卻在過去2年間併購多達70多個項目，總貨值高達6800億元，單單深圳一個城市擁有土地儲備貨值逾3000億元，而在冉冉升起的鄭州樓市，福晟已擁有的土地面積高達1.62萬畝。

手中有糧，心中不慌，手中有糧，未來可期。

今天，併購已經成為福晟的“殺手鐧”。

而從行業來比較，就在2017年中國百強房企拿地排行榜中，福晟憑藉1786.9萬平方米的新增土地儲備排在全國第7名，位列融創、恆大、碧桂園、萬科等龍頭房企之後。也正是因為這份榜單，福晟的名字被迅速帶入了公眾視野。

福晟，火了！品牌更上一層樓！

Part2 城市偏好

別小瞧拿地。

拿地，是牽一髮而動全身。

老潘甚至說一家房企拿地功底的高低，可以看出這家房企經營管理水準的高低。

拿地，絕不是投資一個部門的事，它是一整套有關公司戰略、融資、產品、營銷、成本等多專業，多部門協同、耦合、關聯的綜合體系。

比如在拿地之前，你必須明確知道可以在哪些城市拿地，以什麼模式拿地，以多大成本和利潤底線拿地，有什麼產品線……一次好的拿地，更多是全員在戰鬥。

1， 選對城市比選對項目重要

做房地產，戰略大於戰術。

對此，福晟尤其強調，選對城市比選對項目更重要！

首先，城市選擇是動態的。企業發展不同規模會有不同的佈局城市，比如福晟千億之前會堅定在“以粵港澳大灣區和環杭州灣大灣區為戰略支撐、以海西城市群為戰略銜接，以長沙、武漢、鄭州、天津等4箇中國中線交通動脈沿線核心城市為戰略支點”進行佈局，福晟對此簡稱“H+4”佈局模式。

其次，城市選擇要聚焦。在當下400億規模量級，更多是在戰略圈定的區域深耕，短期內不會進入東北、西北，而且不會輕易進入新的三、四線城市。但類似珠三角的惠州、東莞、中山、佛山，福建的漳州、寧德，長三角優質一、二線及環上海、杭州周邊的三四線城市大膽地去拿優質住宅地。

其三，選對城市比選對項目重要。

2，拿地3大紀律

在拿地的邊界和紀律上，福晟是比較剋制的。

大方向上，福晟要求項目80%來自於收併購，20%來自於招拍掛市場。

具體拿地上，福晟拿地有3大準則。

其一，城市選擇上，福晟強調進入一二線城市的拿地要佔總貨值的80%。而剩餘20%則為兩類三四線城市，即部分優質三線城市，以及部分一線城市的溢出市場。事實也是如此，福晟6800億元的貨值中，有80%來自一二線城市，20%來自三四線城市。

其二，在業態選擇上，福晟偏好明顯，即福晟併購飛虎隊堅持優先收購住宅項目，

其三，在併購類型上，福晟主要面向兩種項目，一是鄭州和深圳的大型舊改項目，相對來說週期較長，但福晟考慮的是這些舊改大多利潤相對不錯；另外一種是二級開發項目，如果飛虎隊拿下的是在3到4個月內能開工，即收購符合“3691”高週轉標準的項目。

有紀律，才能拿好地，拿對地！

Part3 福晟王牌軍：“虎口奪食”的飛虎隊

有了拿地策略後，關鍵是如何落地？

福晟併購拿地，碰到很多好項目，往往都會遭遇到恆大、融創、碧桂園等一線房企的劇烈競爭，客觀說，福晟的資金實力與品牌等都不如這些一線房企，所以，福晟如果要在虎口奪食，必須要有致勝法寶和差異化打法。

為此，併購飛虎隊，就是福晟拿地的“特種部隊”。

這個特種部隊，由福晟董事長親自擔任飛虎隊大 隊長，這個部隊其他事都不做，非常聚焦，即主要職責明確就是併購拿地。

“快、準、猛”是福晟飛虎隊的制勝法寶。

即併購要快，精準度高，要有力度，潘偉明強調，福晟要拿到好地，要從眾多虎狼之師中把擬收購項目搶過來，需要用紅軍當年“飛奪 瀘 定橋”的幹勁，在磅礴大雨中、在崎嶇山路上，用1晝夜奔襲120公里的幹勁，打造人類行 軍 史的奇蹟！

福晟拿地，也要如此，必須如此。

同時，對於飛虎隊，福晟強調兩大準則和認知。

• 第一， 要有戰略高度，即集團是通過併購拿地實現助力福晟進入新區域、新城市，支撐福晟規模化擴張，因此，飛虎隊拿地和做大土地儲備是第一步。

• 第二， 要有現實約束，即不是所有的目標區域項目都拿，對拿地兌現而言，最起碼滿足15%的最低利潤要求。

不能為了併購而併購，福晟強調，如果一個併購項目在戰略和現實兩大維度都沒有意義，福晟就要果斷放棄。

具體怎麼做了？

1，三大線索機制：飛虎隊深耕+客家圈層+福建六建

豐富的線索，優質的線索，靠譜的線索是福晟優質併購的前提。

總結下來，福晟核心有三類線索。

其一，即飛虎隊自身紮實的線索渠道。

• 飛虎隊堅持用過去驗證過的好渠道，比如從當地銀行，國土局，資產公司，法 院等正規機構去尋找項目來源。福晟提醒，好項目，永遠不是在那等著你去的，而更多是靠福晟人主動的、辛苦的去尋找。

• 飛虎隊300多個隊員，要強調聚焦到戰略性城市深耕，而不是撒胡椒麵，比如到20多個城市去找地，對此，福晟更強調飛虎隊員對重點10個城市深耕，比如一個城市平均分配30個飛虎隊隊員，30個城市深挖一個城市土地線索，成功概率會更大。

• 在線索上，也重點聚焦項目大戶深耕，即比如你選擇中山一個城市與一個有4個項目的老闆去談，肯定要比談4個老闆，每個老闆手裡一個項目要容易很多。

同時，在城市拿地上，福晟也講究一城一策，因城施策，也要不斷更新認知。比如，福州併購市場已經被洗劫一遍，再勤快可能也很難再找到高利潤的併購機會，因此，飛虎隊福建區域大隊則開始利用總部資源，把眼光擴展到寧德及漳州，跟蹤收集項目，尋找合適機會。

其二，福建六建是福晟不可小覷的併購線索來源。

福建6建隸屬於福晟集團，2017年經營收入高達200多億，他是中國十大民營建築企業集團之一，中國建築業位列22強，屬於福建省的龍頭特級施工企業。

當福建六建進入福晟佈局的戰略城市，往往能夠獲得當地開發商甲方的一致好評，以鄭州為例，六建集團董事長兼任福晟鄭州區域董事長，當六建率先進入鄭州市場，六建董事長就邀約當地福建人進行聯誼，在良好品質口碑下，最終鄭州很多項目都是主動上門溝通的。

其三，客家、閩商的圈層文化也是福晟併購線索的重要來源。

福晟集團董事長潘偉明出生於廣東從化，典型的客家人，而在福州創立福晟集團，成為典型的閩商，這種典型的客家、閩商濃厚的兩大老鄉情誼，在福晟進入的重點城市往往能得到很多老鄉會的幫助。

以深圳為例，深圳的客家人是最多的，平常深圳那些村民代表來到福州，福晟董事長潘偉明都會跟他們吃了一頓酒，對客家人特別真誠。最終福晟併購拿下的10個深圳項目，村民投票，在深圳只要能達到90%通過率就可以過了，但福晟每個項目竟然實現98%的通過率，同時有4個項目竟然屬於100%同意的，其它的都有98%和99%。

這都是因為潘偉明對他們的一貫真誠，他們非常認同董事長潘偉明的為人。

2，快速決策力：區域飛虎大隊、支援大隊、機動大隊

天下武功，唯快不破，福晟併購也是快速閃電。

快速獲取項目信息，快速跟進，快速設計交易結構，快速談判，連續作戰，快速落定。

以福晟飛虎隊在福建收購的一個純住宅項目為例

當福建飛虎大隊獲得土地信息並且進行判斷之後，3月4日晚上潘偉明趕回福州，3月5日上午8點雙方開始洽談，並於第二天中午12點成功簽訂框架協議，從決策層見面到簽訂框架合同共計耗時不超過28個小時，創福晟收併購項目最快紀錄。

怎麼做到的？

對此，福晟飛虎隊成立了10個大隊，包括8個區域大隊，以及集團層面成立的支援大隊、機動大隊。三個大隊，各自各司其職，快速反應，並設置好清晰規則，一旦項目拋頭露面，福晟就能快速行動和決策。

首先，區域大隊，負責盡職調查、判斷併購市場的法務風險、設計交易結構等，相當於把董事會的決策功能前置；

其次，當“區域大隊預判斷後，支援大隊再跟進，支援大隊的職能是預決策，由法務、財務、投資等相關背景人才組成，一起設置交易結構和進行談判等，等於集團和區域二合一，屆時給到董事長的就是一錘子買賣，

當然，併購時如果區域大隊和支援大隊意見相左，這時候機動大隊就會介入。

此外，在福晟並沒有設立區域公司的地方，機動大隊可直接進入拿地。

3，併購4大專業力，更靠譜更快速

併購本身是一門專業活，專業的事專業的人來做。

福晟併購，一方面專業細分，另一方面專業組合，這樣讓併購更靠譜、更快速。

對此，成立飛虎隊三個大隊，更是為了專業化分工和快速決策，而基於收購的專業細分和組合，則是福晟併購能力專業而高效的重要策略。對此，福晟將併購分解為4大能力，即市場價值發現能力+交易結構設計能力+資金的快速融通能力+法律風險識別能力。

同時，在福晟飛虎隊中，有很多專家資深人士，比如有稅務專家、法務專家、金融專家、市場專家等等，

潘偉明認為，飛虎隊的併購能力已經具備專業優勢，通過對70多個項目的成功併購，我們在法律問題解決、稅務籌劃、利潤測算、不動產抵押等方面已經積累了非常豐富的併購經驗。”

4，併購看商譽：自己能算賬就行，別人賺多不嫉妒

併購，人品，口碑，商譽最重要。

福晟併購一個經典案例是，一個收購項目馬上就要簽約，但另一家收購方馬上給對方老闆放話，福晟給你什麼價格，我在福晟的價格上加一個億。但是奇怪的是，對方老闆最終依然決定與福晟合作。核心就是因為另一個收購方早期過於壓價格，給對方老闆壓得不想再跟他接觸了。

所以，福晟在併購上則有不同的價值觀。潘偉明強調併購的互惠互利很重要，但在操作中，有三點需要注意。

其一，很多時候這些老闆都會選合作伙伴，如果你都把別人算計到骨頭裡的話，這不是一個好的合作伙伴。

其二，關於財務測算，福晟強調完全沒必要“看對方賺多少”，而核心是隻要自己能夠做、能夠未來賺錢，福晟就可以馬上籤約。福晟從來不嫉妒對方過去低價拿到土地，而後突然淨賺太多而去再談判，壓縮空間。潘偉明也提醒，併購機會稍縱即逝，從價格來說，你覺得價格不合適，你可能還會再殺一些，但是另外一個層面，也可能你的機會會喪失，別人馬上就拿走了。

其三，無論做任何事情，都是靠人做，所以最後你會發現一個什麼問題呢？是人性在起作用。比如說在投資合作的過程裡面，整個飛虎隊核心骨幹都是跟隨老闆多年，真正能夠像老闆一樣做到真誠合作的心態。比如你有困難我幫你解決，你有需求，我們坦誠談判。福晟併購，總會讓對方覺得，我跟福晟合作，我會很放心。

潘偉明一直告誡團隊：“我們一定要真誠對待每一個合作伙伴，我們的每一次合作，都要充分考慮到合作伙伴的利益訴求，並精心設計交易結構、照顧到合作方的需要，不坑人、不騙人、不蒙人，更不拿別人看不懂的“合同”玩文字遊戲、玩心計，這樣就算第一次合作成功了，第二次、第三次就再也不會有人來找我們了”！

5，高激勵：年薪制＋拿地獎勵＋跟投

獎要獎的歡天喜地，罰也要罰的心驚肉跳

目前飛虎隊總計擁有超過300名隊員。為了激勵團隊人員，飛虎隊採取“年薪制＋拿地獎勵＋跟投”的考核機制，每個大隊的大隊長和副大隊長必須強制跟投。

此外也有兼職飛虎隊，兼職飛虎隊有年薪和拿地獎金的激勵制度。比如如果飛虎隊拿下的是在3到4個月內能開工的項目，則有重金獎勵。

同時，為控制風險，飛虎隊還有專門的投後管理小組，簽訂收購協議之後，投後管理部門負責跟蹤後續問題。

6，7成都是合作，很少100%收購

福晟併購項目很少百分之百股份轉讓，目前三分之二都是合作。

這樣的收購模式設計是雙贏的。

• 其一，合作可以有財務籌劃的空間；

• 其二，出購方自己往往操盤能力不足，產品溢價也很差，賣給操盤能力強的福晟，往往能帶來更大的產品溢價，留下30%的股份，也可以做財務投資；

• 其三， 對福晟而言，併購項目，其實客觀上往往會有一些初期看不到的過去遺留問題，30%的股份往往讓出售方，可以聯合福晟一起，去更主動、更有效的去解決遺留問題。因為30%的股份代表兩者是利益共同體了。

  
  

Part3 靠譜、透明、捨得的福晟文化

如何破千億是術，併購是術，那麼福晟文化，福晟企業發展觀，則是道。

在吳繼紅看來，從人力角度來講，作為民企，一個企業留到最後，一定是它的企業文化和價值觀。

同時，如果一個企業缺乏核心靈魂、缺乏文化價值觀，那麼，它不是一個有胸懷、有格局的企業，它在行情好的時候可能取得一時的機會，但卻很難走得遠，也不可能做出百年企業。

1，企業觀：千億不是成就，做幸福企業才是成就

福晟的商道是什麼？福晟的商道就是厚道，互惠和信任。

企業文化很大程度上就是老闆文化，福晟董事局主席的特質也體現為福晟的文化觀。核心有兩點：

• 第一，寬容，坦蕩，福晟人都認為董事長是一位非常寬容、坦蕩的人，這一點，也直接帶來了福晟寬容、坦蕩的文化；

• 第二，福晟始終堅持互利、互惠、共贏，包括對員工的分享，對合作夥伴的雙贏。

比如福晟的企業文化就強調“靠譜”二字。客觀說，靠譜是企業經營管理的基本常識，但正是因為房地產生態過於浮躁、甚至一些官僚的文化，反而做事靠譜的開發商，成為一個獨特的“標籤”。對此，潘偉明就表示未來十年中，福晟的“靠譜”文化會成為極具特色的福晟文化標籤。

千億固然重要，但潘偉明強調：“做幸福企業更重要。千億，只是一個數字，就算福晟明年、後年衝到千億，再過一年我再往上，就像人一樣，有多少財富才算滿足呢？以前是1千萬，後來是1個億，現在可能要幾十億，是不是錢越多，幸福感越強？你吃一碗魚翅就比吃一碗粉湯更幸福嗎？答案是未必。

福晟，首先希望創造的不是一個僅僅只有規模數字的企業，他更希望福晟人在這裡覺得快樂。就像19 大講創造美好生活道理一樣，我要創造一個美好的企業。”

所以，福晟更大的成就感不是在於一定要做到3000億、5000億，而只是要進入這個行業未來的一個安全邊界，企業得先有實力活下來，比如行業30強以內。

2，人性觀：相信人性向善、向好

優秀的企業，往往是對人性修煉到極致的。

福晟，立志做幸福企業，福晟掌舵人對人性時刻抱著向善、向好的赤誠。

一般而言，所謂捨得，往往更多是得到了再舍，而不是先舍後得，因為這其中一個風險是老闆大方的先舍了，但最終員工拿錢不幹活，導致企業“吃虧了”。所以更多企業老闆側重於企業有肉吃，你才有得分，是屬於先得後舍。

但在福晟，潘偉明則是選擇捨得。潘偉明有一套自己的人性洞察邏輯。

其一，潘偉明始終相信人性是向善的，是向好的。福晟敢於率先捨得，真心的、信任的給予，往往就能換來人的真心。至於說，萬一白給你了，你沒有幹活，這種人畢竟是少之又少，即使真得碰上了，再找一個好人來就可以了。這從整體分析上，是一個對人性判定的概率論，在潘偉明眼裡，人是向善、向好的，而這是潘偉明敢於捨得的初心。

其二，企業家要信任員工。如果所有人的人性都是黑暗的，那麼，福晟那些規章制度，其實根本制止不了，就像疏導洪水一樣，僅僅是依靠堵是完不成大禹治水的，實際的結果往往是你辛苦，公司也辛苦，員工做得人也辛苦，因為你一直在防備人才，看著人家，人都會覺得不開心。所以，福晟堅守的是信任文化。

一個很走心的故事是，董事局主席潘偉明是廣東從化人，他走路回家的時候，看到員工在加班，哪怕是個很普通的基層員工，他都會很真誠的說，“這麼辛苦，要不要到我家去吃飯”。他不是隨口問的，他是真要把你帶回去。他會叫他的司機跟阿姨說，多做幾個菜。

在福晟人看來，潘偉明是一位真的把員工當家人的老闆。

此外，潘偉明在企業宣揚正能量精神上也給予大力支持。

以福晟跑團為例，吳洋在加入福晟後，身體力行推行跑團文化，成立了福晟跑團。通過奔跑彰顯了福晟人挑戰自我，不言放棄，不畏困境，超越極限，勇往無前的精神。強大的凝聚力，以及擰成一股繩的團隊精神讓福晟跑團充滿生機和活力。

福晟跑團能在短短一年時間迅速成長，也正是因為有了潘偉明的大力支持與鼓勵。

3，激勵觀：1個億不算什麼

人力出的激勵方案，有一次董事長改了一下，結果多送出去1個億，激勵幅度更大了，完全超過HR的預期。

吳繼紅不解，然後問董事長為何如此？

潘偉明解釋到：這個看起來是送出去1個億，但是你有沒有想過，如果1000人能給你多創造1000億，你的一個億又算什麼呢？關鍵是做大平臺了，他們更有自豪感，我也有成就感，我為這個社會創造了一個福晟平臺，能讓這麼多人在這個平臺上開心，會覺得很開心。所以這多的一個億也是應該的。”

Part4 福晟人才觀

吸引一流的人才、留住一流的人才、用好一流的人才

吳繼紅表示：未來房企的競爭是人才的競爭，人才儲備重於土地儲備，只有靠優秀併購團隊，才能取得優秀併購業績，才能助推集團儘快步入“千億”航母級隊列。

1，洞悉新時代，福晟人才觀

對戰略，對人才需求，對人才現狀的深刻洞察，是人才戰略的前提。

吳繼紅對人才的特質和演變研究頗深。

在她看來，新時代下，企業人才觀、用人觀都發生了很大改變。

其一，過去人才更強調專業性，複製性和執行力，但今天更強調人才的跨界性、創新性和戰略性。懂戰略的、善創新的人才會更受福晟青睞。

其二，以前房企用人主力都是80前，他們重服從，重執行力，但現在80後已成為主角，他們強調重參與，重創新。福晟一直高度重視年輕人才，並能充分尊重80後、90後員工的心聲激發他們的潛力。

其三，過去招人更多是搶人、是靠高薪挖人。而今天，最受歡迎的理念是吸引同路人、尋找與企業同行的合夥人。這種吸引人才方式的不同折射出老闆與員工的僱傭關係已發生演變。

2，選人比用人更重要

花80%時間選對人，才能只花20%時間就辦好事。

一個世界500強的CEO說過，我們人力資源犯的最大的問題是80%的時間花在後端用人的溝通上，而把20%花在選人上，更好的做法是應該倒過來，即把80%花在選對人，後面才能花20%就可能能把工作都辦好了。

福晟一直強調選人比用人更重要。

即福晟會在選人的時候高度謹慎，確保雙方於各方面充分了解、認同彼此。而一旦選好了，就會高度信任，給予他充分的空間發揮自己的才能。吳繼紅坦言,福晟在選人上花了很多時間和精力，特別是於高管層面，一定會尋求與企業文化、價值觀契合度高的。但事實證明，福晟的人才一旦進來，就會一心一意與福晟共成長，最終的離職率很低。

3，五大人才梯隊：千億千人千房

與戰略伙伴共贏，與優秀員工共享

基於此，福晟2017年重磅推出“千億千人千房”計劃。

所謂“千億”，即福晟將於2020年實現千億規模；而“千人”則指的是，在2020年，福晟雙一流院校人才儲備達到千人規模。而千房則是福晟的內部員工激勵舉措，在一房難求的中國，福晟要“獎勵”優秀員工一套房子，會有慷慨補貼，甚至是直接贈送。

與千億千人千房計劃相伴生的是，福晟有一套完整的、因才施策的人才激勵舉措，即主要包括“福星計劃”、 “福鷹計劃”、“福相計劃”、“福將計劃”、 “福帥計劃”五大人才梯隊。

首先，重在培養“福星計劃”。“福星計劃”具體是福晟集團面向國內外一流高校精英學子開展的管理培訓生專項招聘培養計劃，旨在通過三年重點培養與經驗積累，讓“福星”們在短期內即可走上管理或專業崗位，迅速成為福晟集團未來發展的中堅力量。可以說福星是福晟未來發展最穩定可靠的子弟兵。

相比其它企業，福晟的“福星”計劃在各類補貼上更為優厚，也更具保障。在首年考評中獲得優秀的“福星”即可享受無息貸款買車，且提供按揭補貼，5年內連續達到優秀測評的福星員工甚至可不用還款。在購房補貼上，福星除了首期借款，按揭補貼，甚至裝修款也可得到一定程度的優惠。

其次，福鷹計劃屬於福晟的中層管理者，他們是企業穩定的中流砥柱，是組織執行力的關鍵。福晟對福鷹的激勵有所差異化，即除了提供優惠購買改善性住房外，還提供熱點城市的資產投資的固定回報。相比其他企業，福晟集團的固定資產投資的回報更穩定，且回報率也遠高於市場上理財產品。這一計劃，不僅滿足了福晟部分項目的資金需求，同時也完成了對企業中流砥柱的穩定激勵，在一定程度上避免人才流失。

其三，“福相計劃”則是針對福晟的中高層管理者，他們是與福晟同心奮鬥的骨幹力量。對於福相，公司除了推出送房、項目跟投福利等重磅激勵舉措外，同時更將福相作為“福將計劃”的後備人才，予以豐富的內外培訓學習機會，精心培養，共求卓越。

其四，福將主要針對福晟的高層管者理。除了送豪華房，企業資本運營之後的期權激勵方案以及項目跟投福利。還推出了通過期權激勵制度，與高層管理員工形成一個利益共同體，既吸納人才，同時也利於福晟長遠發展。

其五，“福帥計劃”，強調要與帥才共享碩果。針對稀缺帥才，福晟推出的“福帥計劃”則採取送乾股的真正合夥人制。以與優秀帥才共享碩果的胸懷吸引地產精英，同心同德同成長。

Part5 強運營

1.“高週轉+高利潤”的均衡模式

很多房企做大，往往是犧牲利潤做大，或是放大槓桿去做大。但福晟因為獨特的飛虎隊併購拿地模式，福晟做大則是一種“高週轉+高利潤”的均衡發展模式。

今天很多一二線城市招拍掛市場拿地已經是微利，甚至是虧損，但福晟通過收購拿地，整個土地儲備的獲取，相對而言比公開市場確實要便宜30%到50%，最終獲得更高的收益。甚至某些核心城市併購拿地，福晟就要求淨利潤率不能低於15%。

截止目前，福晟2017年新增土地平均樓板價僅約4533元/平米，整體土地儲備平均樓板價僅為4207元/平方米，以其鄭州錢隆城項目為例，土地成本為3017元/平方米，預計銷售均價超過15000元/平方米，顯然利潤不錯。

拿地之後，福晟仍然強調高週轉，但福晟更強調的是高週轉、現金流加利潤均衡型模式。即使併購的土地均價較低，且以一二線城市為主，即不能像三四線城市那樣純粹現金流、低利潤的打法，而是確保在高週轉速度的同時，還要保證較高利潤。”

2，福建六建：3691的高週轉打法

為了確保現金流盡快回正，福晟制定了“3691”的標準：即拿到地後3個月開工，6個月銷售，9個月封頂，一年現金流回正。部分項目能達到更快的週轉速度，以福州福晟拓福廣場項目為例，從簽訂合作協議到開盤僅用2個月的時間，100天實現現金流回正。

為何能做到如此高週轉？福晟除了專業高效之外，更重要的是擁有福建六建一流的建築施工企業。

其一，即使是爛尾樓收購工程，福晟併購時候就可以跟對方直接談，拿地之後我福晟的兌現能力很強，因為自己旗下公司福建六建進去立馬就可以承接起來。

其二，即使普通項目，當福晟拿到一塊土地，達到開工條件，後續招標、合同談判、簽約蓋章，整個週期會很長。但因為福晟有自己的福建六建施工企業，合同一旦簽訂，就可以馬上開工，甚至未來施工有所變更，也可以後期修正合約，但整體而言，對進度能夠有所保證。沒有福晟自己的施工企業配合是做不到的。

其三，關鍵是自有資金轉起來，福晟表示，福晟未來將“多拿地、拿好地、重週轉”作為企業擴大規模策略，從而獲得資本市場認可，實現利潤與現金流有益對沖。

3，到源頭去做成本管控

所謂成本，節省下來的就是利潤。

但在福晟看來，其一，多花成本就一定能把產品做好，或者如果做出好的產品，且高標準前提下，成本並不一定會很高。其二，成本管理，需要從整個供應鏈，從採購的源頭去策劃，是可以大幅度降低成本的。

比如石材的成本比較高，怎麼去降低成本？

即不要從中間商手裡去購買，而是從意大利直接包礦，運回國內進行加工，這樣成本往往能降低30%之多。

同樣針對很多高端的海外品牌，當你的採購數量較多時候，完全不用和國內的辦事處去談判價格，而是到歐美的總公司，直接與老闆談判，很多時候你的訂單可能是歐美企業年銷售額的一半，甚至佔比更高，這樣以來你往往能夠價格具有源頭的二次打折，再降價的能力。但如果在國內，更多是辦事處，分公司，往往打折的力度不夠。

在整個供應鏈去降低成本，減少中間環節，是降低成本的有效舉措。

4，開放合作

福晟的合作觀是開放的，福晟強調既要與內部核心團隊共享，也要與合作伙伴共贏。

吳繼紅表示：“房地產未來的格局必定是強者恆強、強強聯合，我們要開放所有可以合作的機會，不僅依靠自身累積的經驗與能力，還要整合所有可以整合的資源，把福晟做大做強。”

其一，福晟自2016年開始就大舉進行同行的強強合作，2016年福晟通過與首開、萬科、華潤等龍頭房企強強合作，為福晟的土地儲備和項目開發找到新的合作模式。目前福晟旗下項目合作比例約佔52%。

其二，福晟合作態度開放，一則福晟歡迎所有在福晟既定戰略城市有項目的企業或個人來與福晟合作，二則合作態度是互惠互利的，開放的，福晟佔大股也可以不操盤，小股時也可以操盤。

小結

在福晟，衝千億，工作很累，但心不累！

在福晟，衝千億固然重要，但更重要的是做幸福的企業！

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