工業品上游品牌集中，下游渠道分散，正品、低價、送貨快成了他死磕電商的法寶。
撰稿：董金鵬
2018年5月，北京西四環四季青附近的酒店。
工品彙會員日正在這裡舉辦，現場來了兩百多人。西門子、施耐德等品牌商在臺上宣講，一群中小商家在臺下聽。一位小老闆來自河北，在當地五金市場有檔口，積攢了幾十個熟客，從來沒有用過工品彙。工品彙業務員將他帶到現場。
當天，一位客戶現場下訂單，採購了70多萬元的貨。
簡單地說，工品彙是MRO電商平臺，採用類似京東的自營模式，自行採購上游品牌商的產品，自建倉儲。下游中小零售商在工品彙上下單購買MRO產品，工品彙通過快遞發貨。
MRO是製造業三大核心物料之一，其他兩大是機器設備和原材料。
MRO（Maintenance、Repair、Operations）是指非生產原料性質的工業用品，在實際生產過程中不直接構成產品，只用於維護、維修、運行設備的物料和服務。日常生活所見的改刀、螺絲刀、安全帽、勞保手套等五金、勞保產品都屬於MRO。
作為製造大國，中國MRO交易規模約有萬億。這個產業上游相對集中，比如電氣類目下就施耐德、西門子、ABB、正泰、德力西等有限的品牌佔據市場主要份額。下游渠道極其分散，光一個賽格機電五金市場就有一兩千個檔口，而蘇州本地就有28個機電五金市場。全國約有100萬家小店。這些小店經營靠著一些熟客就能維持下去。
事實上，工品彙創始人兼CEO嚴彰自己就做了10年機電的五金貿易商，日子過得還比較滋潤。
▲工品彙創始人兼CEO 嚴彰
工品彙的誕生源於嚴彰思考的一個問題：人生是不是就這樣了？
2014年，他從原來的貿易公司抽身出來，開始做工品彙。當時，他想法並不清晰，只覺得電商是一個方向。
工品彙供應鏈總監趙穎盈是二號員工，她記得最早公司在天貓上開店做「惠而全家居專營店」，賣得最火的是收納箱，後來增加了測電筆，慢慢的，工業品SKU多了起來。搞活動的時候，一天能發100單貨。
貿易商出身的嚴彰，噗通一下子跳進電商裡，一開始懵懵懂懂的。他花了100萬元備貨，結果成了死庫存。他最早對電商的理解就是在京東、天貓上開店，後來自己做官方網站，開始用.net技術做架構，又走了彎路。嚴彰不得不撤掉.net技術團隊，改成用java做架構。
2015年上半年，工品彙一直在摸索方向。工品彙副總裁韓壯正是那時候加入工品彙的，他記得每天開會到半夜十一二點，筆記本隔幾天就記下一個方向。有位同事的妻子半夜打了三個電話，責問他為什麼還不回家。
直到下半年，方向逐漸清晰起來，公司訂單也從一天500單增長至1000單。在這過程中，嚴彰在外不斷尋找資金，一天見了7位投資人，到最後連話都講不出來了。他熱血沸騰地講，投資人卻聽得昏昏欲睡。那時候，嚴彰兒子剛好入讀小學，「我兒子這麼大了，我還在為這個公司的生死奔波」。
工品彙辦公室掛著一條橫幅「加油，中國製造」，這是嚴彰受了日本MRO分銷商TRUSCO的啟發，這家公司的使命是「幫助日本製造」。TRUSCO社長告訴嚴彰，他希望這些小而繁瑣的東西由一家公司來做，讓日本中小企業安心做研發和生產。
嚴彰從日本回來之後，一直在琢磨這句話。當時，中國遊客去日本購買保溫杯、馬桶蓋，他就想，什麼時候中國能成為製造強國呢？
由此，嚴彰確定了工品彙的定位：做一站式MRO採購平臺。
投資人反覆追問：如果京東、阿里也做這一行，你怎麼辦？
工業品裡的五金、勞保用品，在京東搜得到，但更為專業的變頻器、傳感器，京東缺貨，而工品彙有。京東做終端客戶居多，工品彙的主要客戶來自於五金市場的檔口、社區邊上的小店，這些中小客戶議價能力弱，平臺不用經營關係。
產品錯位、客戶群錯位，這是嚴彰為工品彙定下的差異化競爭策略。
除此之外，工品彙的模式與京東基本相似：自行採購、自建倉儲。
MRO品牌商已經建立一套層級多達五六層的分銷體系，如果工品彙要幹掉中間環節，吸引下游的檔口、小店等中小零售商採購的話，必須創造更多的價值。
正品、低價、送貨快，這是工品彙祭出的法寶。MRO的SKU多達幾千萬種，工品彙的數據庫目前收錄了300萬種，在售70萬種。自行採購能確保有貨，並且工品彙向品牌商直接採購，壓縮中間環節，能夠讓利給中小零售商。
就像京東當年與品牌商博弈一樣，工品彙同樣面臨著線上線下的衝突。嚴彰他們與品牌商是邊打邊談。
嚴彰做銷售出身，工品彙第一個品牌商ABB就是他談下來的。最開始，ABB在工品彙上單月銷售額5000元。到2017年，全年銷售額已經超過1億元。這是線下傳統代理商做了十幾年未必能做到的。嚴彰預計2018年ABB銷售額三倍增長。
工品彙副總裁朱進負責品牌市場，他說和品牌商談，快的話一兩個月能談下來，慢的談了兩年還在談。對於一些保守的品牌商來說，先要找到決策人，說服對方做電商，其次才是怎麼做電商的問題。
嚴彰性格堅韌，原來他做貿易商的時候，與索尼客戶打了六七年交道，儘管一直沒有成交生意，但他每年隔三差五就與對方聯繫。「我只要認準了一個道理，我就鍥而不捨。」
他能說服品牌商，不僅是因為大環境變化、品牌商有渠道下沉的需求。線下很多大代理，年營收一兩億元，日子過得舒服，也沒有什麼增長動力了。品牌商也希望有新鮮血液來刺激這些代理商。嚴彰抓住了品牌商的心理，讓工品彙做那條鯰魚。
工品彙產品運營總監胡雷雷加入公司，一是因為嚴彰屬於堅持的人，三年來業績快速增長，二是因為工品彙核心團隊跟著嚴彰艱苦奮鬥，不離不棄。
胡雷雷希望切入到上下游客戶的經營中，為他們提供除了價格優勢以外的軟性服務。工品彙開發了一款小程序能讓下游中小零售商一鍵報價。原來客戶做一個報價單需要兩小時，現在三秒報價。
通過這種軟性服務，也能蒐集詢價、下單數據，藉此打通上下游數據，反向提供給上游品牌商進行銷售預測。
目前，工品彙已經跟上游若干廠商、渠道商實現了庫存對接。工品彙平臺SKU300多萬個，自營採購入庫的SKU約70萬個。
「如果我們平臺沒有庫存，線下肯定也沒有庫存。」胡雷雷說。
工業品長尾產品特別多，每天訂單量有40%來自非常備SKU。但工品彙有成熟渠道，能當天緊急下單採購，次日收到貨，快進快出。
有貨還不夠。工品彙的另一核心競爭力是，自建倉儲，實現全國大部分區域次日達。
從蘇州到崑山，會經過一片物流園區，分佈著許多快遞、快運和電商的倉儲物流中心。一年前，因為業務快速增長，工品彙把蘇州物流中心搬到亭南路，面積1.2萬平方米，分為上下兩層。
物流中心門口堆滿了工品彙紙箱，內部讓人印象深刻的是打了雞血的橫幅，紅底白字，許多都是員工集思廣益形成的：「批評要像春雨一樣，既滋潤枝葉，又不傷根」「萬丈豪情，青春壯志，敢對蒼穹，我是英雄」「這是一個追求個人價值實現和團隊績效雙贏的時代，你還在自閉嗎？」
在物流中心，每個工作區域附近的牆上，都貼著員工最近一週的業績。每週，物流中心進行業績PK，給予嘉獎。
2018年5月，該物流中心每天發貨4000單。工品彙倉儲運營經理鮑永估計下半年旺季會達到每天8000單。
新經濟100人參觀物流中心當天，外面有26輛卡車在裝貨。倉庫實行無紙作業。鮑永記得，2017年7月，晚上9點，「特別能說」的嚴彰在倉庫門口批評最近錯漏發率太高，當時是千分之九，他質問「如果你是顧客，你會是什麼感想？」之後，鮑永感覺員工態度明顯好轉了，因為「老闆這麼關注這件事」。
錯漏發也跟系統有關。
工業品大概有30%沒有條碼，員工需要拿著實物與系統裡的產品進行核對是否同一規格。但是，工業品規格複雜，十幾個字母中有一個字母顛倒了順序就不是同一規格。或者，伏數不一樣，有的是240伏，有的是24伏。
工品彙最終專門抽調了一個團隊，在倉庫裡幹了3個月，重新梳理所有商品的規格，沒有寫上伏數的一律錄入系統，揀貨員只需要用掃描槍掃碼核對。
現在，工品彙蘇州物流中心的錯漏發率是萬分之一點四。
除了錯漏發率降低以外，系統的更新提升了倉庫運營效率。車間打包組組長梁永傑2017年2月加入工品彙，趕上了倉庫更新系統，他每天打包數量是300多單，一個月錯100單。現在，每天打包數量是七八百單，一個月錯2單。
梁永傑覺得工品彙比他以前呆的生產線更刺激、新鮮。而且，老闆隨和，年初還發了88元的紅包給他。到了夏天，公司也會買西瓜、飲料給大家。
2017年工品彙庫存週轉天數大約是22天。這是嚴彰最自豪的地方。
騰訊創始團隊成員、原騰訊電商CEO、微光創投創始合夥人吳宵光說：「工品彙在供給端抓住頭部供應商，通過自建物流的方式保證供應鏈的質量和穩定，在下游建立了不錯的口碑。在下游客戶這裡，工品彙選擇了B2R （小零售商）的模式，雖然沒有做大客戶來得直接，但是我們也看到了有一套成型的地面打法和模型複製推廣以擴大規模 。」
微光創投持續跟蹤了工品彙9個月，在A+輪領投工品彙，並且在後續幾輪融資中持續跟投。
沿著戰略方向一直死磕，工品彙銷售額每年以三倍速度增長。2018年上半年，已經月突破1億元到賬。
嚴彰是蘇北人，童年時家道中落，曾吃了整整一個星期的地瓜。受到童年的影響，嚴彰危機感很強，「你不能保證你的公司一輩子向上發展，在公司好的時候你要看到不好的地方，每天都要如履薄冰。」
他特別看重現金流，堅持永遠不欠賬。做B2B，要保證現款現貨很難，「這需要看你創造的價值有多大。」他對新經濟100人說。每月，訂單客戶平均購買頻次4次。
工品彙大數據部總監李豔峰2018年3月開始負責大數據挖掘，希望工品彙前端呈現「千人千面」，實現精準營銷，讓客戶粘性更強。
他2014年9月加入工品彙，當時工品彙30多名員工。2016年，公司發展進入正軌，這從員工人數也可以看出。2016年初，公司80多人；年底，公司200多人；2017年底，500多人；2018年5月，700多人。
工品彙追求狼性文化，處處散發著戰鬥的氣息。在蘇州科技園一座大型寫字樓的2樓，是工品彙總部辦公室，柱子上到處寫著「進攻進攻」。一些事業部的辦公室牆上，寫著「不吃飯不睡覺，打起精神賺鈔票」「OR牛逼，OR滾蛋」。
▲工品彙辦公室一角
嚴彰是直腸子的人，公司經營是好是壞都會告訴團隊成員。賬上沒錢了，他也告訴了管理團隊。「我相信，信任我的、能夠追隨我的人一定會留下來。」公司最難的時候，他說：「今天吃了這個年夜飯，不知道明年年夜飯還會不會在一起。」
但是，核心的管理層沒有一個人離開。
工品彙第三方平臺負責人奚鵬是第5號員工，現在管理八九十人的團隊，運營五十多個店鋪。他2013年加入工品彙時，做的是銷售，每天在蘇州五金市場跑，跑了一個禮拜，收穫空空。小店老闆不耐煩地對他說，你學學再來談生意吧。
「經歷過大大小小的風浪，大家嘗過酸甜苦辣，留下來的都和公司比較有感情。」
奚鵬認為嚴彰真誠、直爽，敢於分享，也聽得進話，「自己的聲音能反饋到老闆那裡，參與到公司決策裡」。嚴彰性格強勢，認為不對就直接罵人，如果回頭思考發現是冤枉了人，也會道歉。「這一點很難得，很多領導是你受得了就受著，受不了就滾蛋。」
工品彙人力資源總監高燕提到，公司設計了CEO開放日，事前收集匿名提案，開放日當天，嚴彰現場做解答。她說嚴彰本身是一個開放的人。
韓壯也認為嚴彰耿直、不藏著掖著。韓壯來自阿里巴巴中供鐵軍，自他來了之後，梳理了公司的業務架構，以及公司價值觀。韓壯告訴新經濟100人，價值觀凌駕在能力之上，當公司有六七十個人的時候，明文的規章制度不能完全約束員工的動作，需要價值觀來約束。現在，工品彙
KPI考核50%佔比是價值觀。例如，倉儲員工評比MVP，評比標準就是是否符合公司價值觀。鮑永舉例說，有名員工週五是休息時間，到倉庫拿落下的鑰匙，發現單子積壓，就趕緊上線幹活，被評為當月的MVP。
工品彙在武漢、南京等20個城市開設辦事處，拓展客戶。朱進原來在外企工作，跑市場的時候震驚於業務員條件艱苦。五六個人租住在兩室一廳裡的上下鋪，白天各自跑市場，能用腿就不用車，能用公交車就不用出租車，一天能走上兩三萬步。
韓壯說，業務員未必學歷高，但一定是相信努力能獲得回報的人。90%基層主管是從一線業務員培養起來的。
他舉了個例子，南京一位業務員掃街，一家店的老闆娘特別忙，讓他在外面等。他就曬著太陽等了一個小時。正好是午飯時間，這名業務員買了一份二三十元的盒飯帶回來給老闆娘。老闆娘就哭起來了，覺得自己又做生意又帶孩子，好難得有個人關心她。
「對人信任了，對產品信任也是水到渠成 。」韓壯說。
從蘇州一路向東，跨過太平洋，日本MRO分銷商TRUSCO創立於1959年，年營收約120億元；更遠的太平洋彼岸，是創立於1928年的美國MRO分銷商固安捷，2017年營收104億美元，利潤5.8億美元。
2014年，嚴彰在蘇州創立工品彙，向員工畫了一個餅，未來營收做到100億元，員工覺得「1億已經是很遙遠的目標」。
2018年5月，工品彙2號員工、現供應鏈總監趙穎盈脫口而出：「怎麼也得做個千億元的公司吧？」
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