不要把賺錢當作努力的目標。
很多大佬都表達過類似的觀點。如馬雲講過“不要把賺錢當作第一目的，堅持去做正確的事，錢會跟著你來的”；橋水基金創始人瑞•達利歐說過，“金錢只是取得優異的副產品，而非努力的目標，應分清楚什麼是真正的目標”。
我想，很多互金巨頭宣稱將逐步壓降金融業務，全面發力金融科技，應該也做好了這樣的心理準備。因為，把賺錢當作第一目的，可能做不好科技賦能；而要做好科技賦能，賺錢就不應當是第一目標。在本文中，我將通過恆生電子的財報數據來說明這一點。
金融IT巨頭的盈利不及現金貸平臺
恆生電子成立於1995年2月，2003年在上交所上市，主營業務為軟件產品、服務及金融數據業務，客戶遍及各類金融機構。其財報信息顯示，公司產品線齊全、市場佔有率高，屬於名符其實的金融IT龍頭（參見表1）。
經紀IT業務，截止2017年2月末，主要產品UF2.0核心交易系統擁有40家券商客戶，市場佔有率47%；
資管IT業務，截止2016 年，核心產品投資系統在證券行業市場佔有率超過 90%；
財富管理IT業務，財富管理系統 TA4.0在證券、保險、期貨、信託、基金等行業中平均市場佔有率達到85%；
交易所IT業務，目前已服務超過 200 家各類交易所，其中包含上海證券交易所、新三板系統、上海清算所、上海保險交易所等10 多家國家級交易和登記場所；
銀行IT業務，綜合理財系統、現金管理系統、中間業務系統的市場佔有率均超過50%。
“驗證”其金融IT巨頭身份後，接下來看其財務狀況。
2017年，恆生電子實現營業收入26.66億元，同比增長22.86%，其中主營業務淨收入（營業總收入-營業總成本）0.36億元，其他經營收益2.49億元，最終實現淨利潤4.33億元。
2008-2017年的10年間，恆生電子於2015年到達盈利高點，當年淨利潤4.49億元。與動輒十幾、幾十億盈利的現金貸平臺相比，金融IT服務並不是暴利的行業。
相反，近幾年金融新業態加速湧現，IT服務商要持續保持競爭力，不得不加大研發支出，反過來又制約了其主營業務的盈利能力。2016年和2017年，恆生電子主營業務淨收入都處於低位，分別只有0.28億元和0.36億元，快速增長的研發支出是重要原因。而自2016年起，公司大幅提升研發支出，當年發生研發支出10.51億元，營收佔比為48.43%，同比提高近10個百分點；2017年，研發支出增至12.92億元，營收佔比維持在48.46%的高位。
再看另一個指標，2014年，恆生電子的銷售費用佔比有了明顯提升，從17.51%提高至25.11%，之後便一直處於30%左右的高位。
一個合理的解釋是，市場中迎來了新的參與者，競爭開始加速。新的參與者便是互金巨頭和各類定位於科技的互聯網企業。
互金巨頭入場，從金融IT到金融科技
當然，互金巨頭髮力金融科技，走的並非傳統金融IT系統服務商的路子。
IT巨頭傾向於輸出系統軟件，提供運維支持，更多的是一次性買賣；而互金巨頭不僅僅輸出IT系統服務，甚至都不碰底層的IT系統服務，只是基於應用層和產品層進行輸出，走的是另一條路：
比如，平安推出的Gamma智能信貸方案，號稱整合數十項人工智能AI與大數據領域的前沿科技，基於萬億級貸款業務的實例檢驗，實現了貸款過程中渠道管理、進件配置、反欺詐、面審核身、風險評估等方面的智能化；
比如，蘇寧金融上線區塊鏈黑名單共享平臺系統，將金融機構的黑名單數據加密存儲在區塊鏈上，金融機構可通過獨立部署節點接入聯盟鏈，開展區塊鏈黑名單數據上傳和查詢等業務；
比如，螞蟻金服通過開放平臺，將支付、會員、信用、金融、小程序、生物識別、AI等能力開放給傳統行業；
……
只是，這種模式早已有之。
早在2009年前後，恆生電子就提出了2.0業務發展規劃（恆生電子將傳統軟件收費模式的業務定位為1.0階段，把IT服務或流量收費的業務模式及互聯網服務相關業務，定位為2.0階段），2012年前後，公司進行了系統架構層面的改造升級，提出“逐步統一各產品線技術架構，從而實現客戶全系統架構升級和系統整合工作，在統一架構的基礎上，實現模塊的松耦合並儘可能發展為獨立產品”，確立了開放平臺和互聯網轉型戰略。
2013年之後，隨著互聯網金融新業態崛起，恆生電子開始強調大數據、雲計算、平臺和移動互聯網技術的運用，實施“七彩祥雲”（投資雲、資管雲、財富雲、經紀雲、交易所云、雲融、海外雲）科技輸出計劃。從具體的打法上看，也是向行業輸出解決方案，與當前互金巨頭的玩法並無二致。
以恆生iTN交易平臺為例，其“以互聯網交易通道為核心，搭載行情、資訊、開戶、仿真、策略、配資等大量金融服務，以開放各類接口和協議的方式引入終端用戶、金融機構、互聯網公司以及各類開發者”。
一頭連接券商，一頭連接流量平臺，為券商引流，為流量平臺提供變現渠道，與當前很多互聯網平臺開展的信用卡髮卡業務如出一轍。
再比如，恆生超級現金寶方案，可以為各類第三方渠道接入類餘額寶業務提供解決方案，同時也支持基金公司官網開展類餘額寶業務。該公司年報數據顯示，“2014 年誕生的絕大多數寶寶由恆生製造，其中，銀行理財餘額寶在全國三十多家銀行得到應用”。
從業務模式上看，超級現金寶方案與當前很多金融科技公司輸出的智能信貸解決方案也是如出一轍。
2.0業務，難逃高科技企業盈利“魔咒”
不過，從財務角度看，恆生電子2.0業務仍未實現盈利。
為了與傳統業務進行區隔，提高創新業務的自主性，恆生電子設立單獨的子公司負責創新性業務開拓。截止2017年末，納入上市公司合併報表的子公司已經達到36家，分佈在經紀業務、財富管理業務、資產管理業務、交易所業務、銀行業務、私募業務、金融數據服務等領域。
從2017年數據看，大多數創新子公司尚未實現盈利。雖然決定企業是否盈利的因素有很多，但考慮到恆生電子在傳統金融IT市場的主導地位，以及2014年股權重組後新股東的引入和內部激勵機制的建立（2014年1月，恆生電子發佈《核心員工入股“創新業務子公司”投資與管理辦法》，以激發核心員工的積極性和主人翁意識），創新子公司普遍性的虧損，更多的應該是行業屬性使然。
隨著各類巨頭的加入，金融科技輸出的市場邏輯已然發生改變。
就金融IT業務市場看，系統更新換代相對較慢，穩定和安全是第一位的要求，金融機構很少選擇未經應用檢驗的產品，使得新進入者舉步維艱，龍頭企業具有天然護城河，行業競爭格局相對穩定。
這個市場裡，龍頭企業的盈利水平或許不高，但日子還算滋潤。
當市場步入2.0階段後，競爭邏輯發生了變化，巨頭也失去了護城河，盈利能力繼續遭遇挑戰。加之，高科技類行業，在市場格局穩固之前本就難以實現行業性盈利。
德魯克在《創新與企業家精神》一書中曾總結道：
“在相當長的一段時間內，高科技產業都沒有利潤。全球的計算機產業始於1947-1948年間，直到20世紀80年代初期，也就是30年後，整個產業才達到盈虧平衡點。……同樣的事情也發生在每一個早期‘高科技’熱潮中——19世紀初的鐵路熱潮、1880-1914年間的電氣設備和汽車熱潮及20世紀20年代的電子儀器和收音機熱潮，等等。”
至於原因，德魯克認為，
“公司需要在研究、技術開發和技術服務上投入越來越多的資金才能參與競賽，為了處於不敗之地，高科技必須越跑越快”。
直白點講，為了保持技術上的領先優勢，高科技企業必須不斷改進自己的技術，不斷自己淘汰自己，其結果，自然是不能盈利，也不敢盈利。
發展金融科技，要有這個心理準備
結合恆生電子2.0業務的案例，我們不難得出結論——純粹的金融科技輸出，短期內也會面臨盈利難題。
不過，簡單的類比肯定是錯的。互金巨頭佈局金融科技，有業務基礎，也有巨大的後端流量，其提供的行業解決方案會有更大的變現空間和想象力。
更何況，當前的金融科技公司，其實是一邊做金融，一邊做科技，金融業務不僅可以為科技業務提供數據和場景，也能為其提供彈藥支持。
基於這個角度看，巨頭轉型科技，恐怕還不能簡單地“拋棄”金融。所以我們看到，拋開表述上的不同，巨頭的策略依舊是兩條腿走路，一邊大力發展金融科技，一邊也不放棄在業務層面的投入。
只是，單就金融科技而言，依舊要做好短期內不盈利的心理準備。
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