當販賣焦慮成了一門生意，安全感也成了這個時代的奢侈品。人人都焦慮，創業者尤甚。作為行業的拓路者和探險家，創客們每天都面臨著不計其數的未知和變動，澳大利亞的企業家兼作家薩拉·威爾遜曾說過，即便是那些極具商業天賦的企業家，也時常是“焦慮”纏身。然而，令人好奇的是，這些人是怎樣熬過來的？服務過37000個企業家、創業者的機構Psychology Compass給出了答案：
以下兩條轉移法則，或能助你減少焦慮：
改變情感激勵系統，提高不確定閾值，更積極地行動。
創造公平的職場社交文化，有助於你和團隊都變得更為平和穩定。
如果問什麼是焦慮，你會如何作答？
首先，我們來聊聊焦慮本身。很多人自認為了解焦慮，但Psychology Compass經過調查，事實並非如此。當人們被問及“什麼是焦慮？”多數人可能會給出一個類似這樣的答案：“感覺就像......”，然後描述個人體驗。但是這個答案並不確切，也不具有代表性。或許，應該這樣問：“是什麼導致了焦慮？”
是不確定性。
更具體地說，焦慮感是大腦向人們傳遞環境中具有高不確定性的方式。我們感到的焦慮，是當大腦檢測到外界一定比例的不確定或未知信息時發生的觸發反應。我們稱之為大腦的不確定性閾值。
有趣的是，我們每個人都有自己的不確定性閾值。有些人的設定值非常低，不斷地擔心“如果的事”：
如果我們團隊招不到新員工該怎麼辦？
如果新的競爭對手獲得下一輪大量融資把我們擠走怎麼辦？
如果我們花費6個月的時間來構建系統卻沒有適合的產品市場該怎麼辦？
我們身邊都有這樣類型的人，甚至我們自己是也是其中的一員。
還有一些人，不確定性閾值點非常高。即使在他們周圍發生了一千次火災，他們仍然能保持冷靜並堅持到底。“生活是關於10％發生的事情和90％的反應”，這句古老的諺語似乎是成立的，這裡的90％，就是我們正在談論的不確定性閾值。
看看下面的兩張圖片。這是兩個極端的兩個不確定性閾值，假設兩人在任何一天都會遇到完全相同的不確定性來源，我們將這些來源編號為1到6，他們的大腦同樣處理這些信息（圖中標記為“ 不確定性處理顯著性 ”）。
如上面兩圖所示，儘管具有完全相同的經驗和完全相同的信息，但是圖一的大腦更快也程度更高地觸發了焦慮反應，因為只要一個不確定的情況或事件超過閾值，就會引發焦慮。但閾值較高的圖二保持穩定。
因此，轉移法則的目的就是提高大腦的不確定性閾值，這樣就可以最大限度地減少焦慮體驗的頻率。閾值提高後，大腦現在需要更多的不確定性來引發焦慮反應，這意味著你可以處理更多令人困惑的未知因素和個人疑慮。
如何提高大腦的不確定性閾值？
基於以上對不確定性閾值的理解，讓我們進入兩個轉移法則。
改變情感激勵系統，提高不確定閾值
我們所有的行為都是通過兩種情感激勵系統的組合實現的：接近（approach）系統和迴避(avoiding)系統。迴避系統降低了大腦的不確定性閾值，而接近系統則提高了它。當接近系統佔主導時，大腦傾向於追求潛在收益和獲利，而不是避免潛在的損失和懲罰。對失敗或失敗的恐懼會降低不確定性閾值，而對得到或獲勝的期待會使閾值提高。
所以，重構情感激勵思維的第一步，就是嘗試更多地使用接近系統而不是迴避系統。如果你的不確定性閾值非常低，試試以下策略：
1、糾錯練習
在你的記事本中記下你在工作中遇到的容易引發焦慮的不確定因素。除了每個不確定因素之外，還要列出涉及到與其相關的領域，例如團隊、員工、融資、成本、設備等。進而，去給列出的每一項“糾錯”：在列出的區域中找到一些可用的資源，通過這些資源可以讓你在工作中取得成功。
我們的大腦通常會有一種趨向消極性的偏見。這種偏見會讓你覺得工作和生活的每個領域都是一場需要修復的災難，同時讓你忘記美好的事物。多想一想你所擁有（或曾經擁有）的資源以及它們會如何使你獲利，將會提高大腦的閾值，並將你的焦慮感降到最低。
2、用行動來武裝自己
接近動機是關於行動和前進的。與此相反，在迴避動機下，大腦和身體則處於不作為和警覺的狀態，而正是這種高度警惕性降低了不確定性閾值，提醒人們要注意可能的威脅。可以通過簡單的技巧來實現保持“行動”的狀態，這可以將閾值提高到更理想的水平：
身體行動：最簡單的方法是移動身體。研究表明，大腦和身體緊密聯繫在一起。如果需要閾值提升，花20-60分鐘做點運動。你可以在下午的時候散散步，做做開合跳等簡易的運動。簡單的身體運動就足以提高閾值。
認知行動：也可以做有助於讓思維運動的快速心理練習。找一本關於填字遊戲，數獨謎題或單詞檢索的書。你希望這個任務有點具有挑戰性，但是又不難，這樣你可以看到自己不斷完成一個一個的小任務，不斷接近終點。這就是訣竅——大腦喜歡你在完成任務時持續獲得的微小進步。當它看到其他“接近完成”的模式時，就會阻止降低閾值。
3、預測勝利
在你的業務中尋找線索，你知道這些線索很可能會奏效，即將取得的勝利和收益。這裡的關鍵是要關注短期內即將發生的收益和回報。有時候，創始人不希望用過於長遠的眼光看未來，因為未來太抽象，而希望專注於自己和公司能在近期獲得的切實勝利。
把每一個進步寫下來，包括獲得進步後所帶來的所有好處，也一定要寫下達到這個目標的預期時間表。最重要的是，當獲得勝利時，記得慶祝一下。一個很好的例子就是在專門在辦公室裡響一下鈴，把大家召集在一起，即使只有5分鐘，也要正式慶祝一下。
改變職場社交文化，獲得平衡與穩定
作為創業者的主要好處之一，就是你對自己想要創造的職場文化類型有較大的發言權。當說到提高不確定性閾值和減少焦慮（無論對自己還是他人）時，最關鍵的法則就是讓企業裡的社交文化能儘可能的公平。
我們的大腦熱愛公平。這是道德的基礎，也是我們對正確與錯誤的區分，它甚至存在於不同的猴子和猿類群體中。在這一古老驅動力的推動下，我們創造了一個具有“正義系統”的社會。
對正義系統的信仰，無論是經濟、家庭、運動隊還是新興的創業公司，都會讓大腦產生一種一致、和諧的印象。一系列研究表明，當人們的不確定性和焦慮水平提高時，他們會積極地尋求更公平的外界環境與互動。因此，我們可以更具前瞻性：創造一個小型公平系統，以便在焦慮侵入之前提高不確定性閾值。
1、創建具有真實透明度的系統
人力資源的趨勢轉變表明，人們認為可以公開討論問題的環境可以提高工作效率。傳統的模式是保證匿名，並保持安靜，但目前看來，這隻會滋生不信任。透明度應該從招聘開始。當面試潛在的候選人時，讓他們知道，公開透明的談話即使很困難，也是創造公平文化的最佳途徑。同時，也可以定期舉行指定的會議，讓任何人都可以隨時與你公開討論問題。
2、確保每個人都有發言權
全球最大的對沖基金Bridgewater Associates的創始人兼CEO雷·達里奧創造了一個名為“網點收集”的公平系統，這是一個用於會議中的現場實時數據收集工具，允許每個人說出自己的想法和意見而無需擔憂他人的“報復”。它創造了一種開放、公平和平衡的文化。
例如，在團隊會議期間，人們可以在後臺打開問卷對各項指標進行評級；大家可以討論某人是否清楚地溝通，他們的想法是否有價值等。問題/評級的類型取決於你的業務和團隊，但重點在於所有的回覆都會在一個開放的訪問頁面供大家瀏覽。
3、給你的員工一定比例的時間
比如5-10％，讓他們可以自由決定他們想要從事的個人項目
許多領先的公司已經實施了這項政策，包括LinkedIn的InCubator，Apple的Blue Sky和微軟的The Garage Program。這樣的做法為員工提供了一種個人自由和自主感，創造了公平文化。
4、有規則，但要確保這些規則不是一成不變的
規則是公平程序的基石，讓人們知道事物是有序的、可預測的。但是，如果太僵化，規則可能會適得其反。因此，使規則適應變化很重要。
實際上，可以不稱它們為“規則”，而稱為操作指南。最重要的是，將過程制定民主化，在團隊中達成一致的指導方針。設立一個公開的投票系統，人們可以投票並評估保留某些準則的價值，同時可以取消另一些。準備好所有指導方針的列表並舉行專門會議（每季度一次），討論潛在的變化。沒有任何指南會因為看上去太微不足道而不值得探討。務必確保每個人都有發言權。
5、關注員工薪酬和股權計劃中的結構公平性
實施一年一次（或每季度一次）的獎勵系統，讓團隊能夠查看薪金和獎金的詳細清單。同時，應該把行業、市場和地理等基準因素進行比較，以便就最公平的薪酬結構達成協議。讓你的員工參與到流程中並參考他們的意見。這樣，那些值得獎勵的人會更有動力，同時，也能讓“怠惰者”看到自己的差距，通過這樣激勵，能讓每個人更清楚自己應該努力的方向，有助於實現團隊的動態平衡。
6、公佈所有員工的薪酬和薪酬計劃
公平和透明度流程能為公司帶來巨大的利益，包括建立一個幫助人們應對不確定性的環境。30多年來，美國高端超市的Whole Foods一直這樣做，越來越多的其他公司也紛紛效仿。當然，這非常不容易，但對於創業公司來講，或許在一開始就嘗試這樣做，也並沒有什麼不妥。當人們都習慣後，會發現這樣做有助於減少人才流失，增進員工與企業間的信任。心理學研究也支持了這些公平做法，表明透明薪酬可以讓人們在工作中表現更出色。
當清楚以上兩個轉移法則後，需要清楚的是，你的目標並不是消除所有的焦慮，或忽略所有不確定性的來源。某種程度的焦慮和不安是有益的，焦慮是一種適應性反應，可以幫助我們知道了解自身，預測危險。
轉移法則的作用是重新定位情感激勵與職場社交的規則，讓人提高不確定性閾值，能夠回應那些真正值得關注的不確定性來源。
作為創業者，你要明白，所經歷的大多數事情都是必須面對的，不值得太多焦慮和擔憂。如果閾值低，你會一直很焦慮，卻不知曉原因。但是，隨著閾值的提高，你會在焦慮面前更有前瞻性和策略性，獲得穩穩的安全感。
閱讀更多 運營的小事 的文章
