很多管理者的工作習慣“跑偏”，往往為了考核而去做績效考評，為了管理而管理。
其實，績效考評的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓員工有主人翁精神。
不清楚這個目標的話，再多的管理活動都未必能取得預期效果。
那麼，如何經營人心，贏得員工的忠誠呢？
公司至少需要給員工提供4個機會。
01. 做事的機會
現在的年輕人不喜歡上司發號施令，不願意被動地工作，而是喜歡按照自己的主觀意願和節奏做事，在目標清晰的前提下，自己能夠做主。
越來越多的“80後”和“90後”討厭在上司的壓力之下“幹活”，即按照上司的要求去做每一件事，沒有話語權和主導權。
一旦員工處於被逼無奈地“幹活”狀態，久而久之，積極性和主動性就會喪失殆盡，工作變成了一種負擔，一種為了生存而不得不做的事情。
在此種情形之下，管理者想要期待員工創造出什麼驚喜的業績，大概是一件十分困難的事情了。
為了讓員工努力做事，除了動態崗位職責說明書之外，還需要通過實施目標管理讓員工自己掌握進度和時間安排，並在佈置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道：
* 自己的任務是什麼？應當做什麼？
* 什麼時間完成？
* 做到什麼樣是傑出，什麼樣是優秀，什麼樣是良好，什麼樣是及格？
02. 學習的機會
員工進入公司後，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓。
教會員工在企業裡如何做人做事。
畢竟中國的大學基本上沒有履行“育人”的職責，只是灌輸知識，應付考試，完成了“教書”的任務，而“育人”的工作只能由用人單位來完成。
像當年的中國惠普公司，每個新員工入職不久，就要參加新員工培訓，兩年之後是老員工培訓，如果晉升到管理層，則有新經理培訓和老經理培訓，還有很多公共培訓。
雖然企業培訓員工會花費大量的人力、物力，但是通過培訓，可以讓員工對公司的文化、制度、目標、戰略、技術、產品、服務等產生認同，從而對企業有歸屬感。
所以，培訓一方面讓員工掌握工作技能，另一方面也達到了“洗腦”的目的，讓員工逐漸掌握各種規定動作，變得越來越聰明。
03. 賺錢的機會
對企業來說，要想得到優秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬，因為僱用什麼檔次的員工，決定了產出什麼樣的產品，得到什麼樣的回報。
如果你希望僱用大學生中最頂尖的1%，你要付出的薪水大概在當地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望僱用的是大學生中前10%的人，你要付出的薪水大概是當地平均薪水的2倍左右；如果你希望僱用的是大學生中前30%的人，你要付出的薪水大概是當地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望僱用的是居於中間部分的大學生，你要付出的薪水就是當地的平均薪水；如果你希望僱用的是大學生中最差的30%，你要付出的薪水可以比當地平均薪水低20%左右。
請記住那句老話：一分錢，一分貨。
有人可能會說，給員工這麼高的薪水，企業就沒有錢賺了。這是很多企業老闆的思維誤區，以為給員工薪水多了就虧了。
要知道，一個月薪萬元的優秀員工，比一個月薪3000元的普通員工創造的價值可能要高5倍以上，只是很多企業不知道怎麼算這筆賬，不明白這個道理而已。
萬元的月薪不是白給的，是員工創造了價值之後才給的。
我堅信，在市場經濟的初級階段，分配是第一生產力。這是大家不願意談、不敢談的一個敏感話題，當今中國企業界出現的很多問題都和分配不公有關。
一個企業家只有把分配問題想透徹了，解決好了，才能激發員工的主人翁精神。
不知道大家是否認同這樣一個觀念：人跟人的腦袋是不一樣的，價值也是不同的。
對於企業來講，沒有一流的人才，就不會生產出一流的產品，也就不會獲得一流的業績和回報。
04. 晉升的機會
不管是哪個層次的員工，在進入一家企業之後，都希望有一個清晰的職業生涯規劃，即清楚地知道自己努力工作會換來什麼，知道自己能達到什麼水平，做出什麼貢獻，掌握什麼技能，經過多長時間就可以晉升到下一級，福利待遇隨之會有什麼樣的提升。
據我所知，目前給員工做職業生涯規劃的企業少得可憐。
大家想一下，如果企業對員工不關心、不體貼，怎麼能奢望員工對企業忠誠呢？
當然，這裡要強調一點，升級不等於升職。
畢竟一家企業裡的管理崗位是有限的，所以企業要設計科學的級別體系，包括管理線和技術線兩條晉升通道，讓每一位員工有“奔頭”，只要表現不錯，每隔兩年基本可以升一級。
有了這樣的機制，企業就不用擔心員工不好好幹活了。
總之，只有企業同時提供了上述4種機會給員工，員工才有可能為了自己的長遠利益而對企業忠誠，才會激發出個人最大的潛能。
“欲先取之，必先與之。”可以說，企業提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，這個平臺搭建好了，自然會吸引大批優秀人才加盟，也就是築巢引鳳。
那麼，企業的良好發展也就水到渠成了。
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