互聯網時代，企業生命週期變化極快，對人才的需求與要求也越來越高。尤其是高速成長企業在人才方面的問題主要表現在“低級人才高位使用”，很多關鍵的銷售、技術、生產或管理崗位都不得不任用年輕員工，明顯帶有“拔苗助長”的特徵。這些年輕員工在經驗和技能上都明顯達不到崗位要求，對企業的文化也沒有深刻的理解和認知，勢必給企業造成技術優勢減弱、市場競爭力降低、管理職能不能有效發揮等不良影響。尤其是核心領導團隊的建設，在大膽啟用新人的同時，也必須注重對新人領導能力的培養，注重新人在文化理念上與其他領導成員的默契，注重新人在職業信譽方面的威信建立。將這三個方面有機的結合起來，才能培養出對企業高度忠誠的優秀領導幹部，才能建設有高度凝聚力的核心領導團隊。這才是人力資源部的核心價值。
一、文化理念的融合
通過對企業高層領導離職原因的調查分析，我們發現最容易造成高層領導產生離職念頭的不是激勵機制不到位，不是管理權限不匹配，而是領導團隊內部核心價值觀念的分歧。一個高效率核心領導團隊的主要特徵是團隊整體反應速度快，團隊成員之間互補，團隊合作默契。這就要求我們的領導團隊在人員配置上首先必須考慮成員之間在文化理念方面的互相融合，在價值觀念方面的高度一致。
但作為總經理而言，如何甄選符合公司價值觀念的後備成員呢？又如何強化領導團隊的文化認同呢？
首先，我們有必要回顧一下企業的文化系統。現有的文化理念是否符合企業的發展趨勢，是不是具有一定的包容性，是不是鼓勵領導者實施創造性的管理舉措。
其次，動態的管理、引導領導班子成員的行為，使之不偏離企業核心價值觀體系。企業可以借鑑國際成功的跨國企業普遍採用的、行之有效的管理工具——領導力模型，該模型是通過分析企業戰略、文化等重要因素建立一套引導領導者行為、甄別有潛質的領導者、評價合格領導者、發展企業領導力的有效工具。
例如M公司就通過領導力模型對領導團隊成員提出“公平對待、尊重所有的人和文化”，要求領導者要有公平意識，尊重人性，尊重大多數人在合法條件下對利益的追求。這個行為要求就是M公司文化價值理念在領導行為中的具體體現。
第三，我們需要審視一下企業的核心價值觀與領導人才選拔的制度有沒有結合？在領導人才選拔的制度中明確界定出對參選人員價值觀念的評估方法和評估工具，將價值觀作為一項重要的評估內容，科學地選拔領導班子成員。
例如針對M公司“公平、尊重”的文化要求，我們可以設計如下評估方法：
二、領導力塑造另外，價值觀的分歧是一個漸變的過程，領導班子之間暢通無阻、及時的溝通也十分重要，作為總經理是不是把班子建設、優化作為自己的一項重要職責，也會影響班子成員的穩定性。
從一名基層員工成長為企業的高層領導，不論是在專業技能上，還是在思維方式上，不論是在管理理念上，還是在領導藝術上，都需要有一個質的提升。下面的圖表為我們直觀表述了一名基層員工和一名領導幹部在能力要求上的區別。作為一名基層員工，業務能力是最基本的核心能力，是衡量該員工稱職度的最主要因素。而一名領導幹部，則必須擅長於人際能力和概念能力，這樣才能夠為公司指明發展方向，有效激勵員工。那麼作為企業管理者，到底應該如何理解業務能力、人際能力和概念能力，到底應該如何幫助員工提升人際能力和概念能力呢？我們還是以M公司的領導力模型為例，來具體分析一下領導者的能力塑造。
1、業務能力——M公司的執行能力：要迅速行動和實施，以結果為導向。
M公司對領導者的業務能力提出了7項標準：①按期完成工作，遵守承諾；②引導團隊關注結果；③參與運營的細節；④持續改進工作和工作流程；⑤保證質量；⑥錄用和選拔優秀人才；⑦鼓勵團隊合作。這7項標準就將領導者的主要職責體現了出來，領導者既要改進工作流程、提高工作效率，又要進行團隊建設。
2、人際能力——M公司的魅力：要熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，創造一個人人滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環境。
我們在分析領導者的工作時間分配時，往往會發現公司的高層領導者將30%以上的時間都用來溝通，一方面是和重點客戶之間進行高層業務溝通，另一方面是和公司內部員工進行目標、價值觀和工作輔導的溝通。
M公司在領導者的人際能力方面提出了幾項標準：①要創造積極的工作環境；②要承認和表彰人們的貢獻；③要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養人才；④要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通。
領導者最重要的工作是要使公司的目標成為企業內部共同的信仰與追求，在組織內形成共有的價值觀，並通過一系列的管理行為激發起員工更大的責任感和創新精神，領導者的這種溝通和激勵能力就是人際能力的表現。
3、概念能力——M公司的眼力：敏銳地發現利於利潤增長的有意義、有新意的變革及其徵兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃。
在概念能力方面，M公司提出瞭如下標準：①要能將複雜的戰略轉人為簡單的標準和行動內容，能夠把公司整體的戰略意識傳遞到下面去，以指導員工的行動；②能夠發現未來的發展趨勢；③要對臆斷和常規思維提出疑問，敢於打破常規。
領導者不僅要為組織確立一個有意義的組織目標，還要建立一個合理有效的戰略規劃，這直接關係到組織群體的發展績效。而這個目標和規劃的提出就要求領導者具備一定的概念能力，能夠對外部市場信息進行總結、歸納，能夠對組織的發展進行系統的思考，能夠將模糊的發展前景提煉成明確的戰略目標，還必須能夠把籠統地戰略目標形象化的傳達給員工，只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產生群體行動，從而使目標產生激勵作用。
三、職業信譽的培育
企業領導者的威信不是由於其職務高就能樹立起來的，更多的是依靠領導者個人魅力和職業信譽的展示。一個優秀領導者的職業信譽建立從五個方面體現：敬業、大局、守約、原則和道德。
1、用心工作，精誠敬業。企業領導者的職責並非可以精確地定義，很多時候必須依靠個人主動意識來承擔模糊不清的責任和工作任務，因此敬業精神就成了領導者的首要素質或行為準則。M公司就在它的領導力模型中告誡那些希望成為領導者的員工們：“要表現出敬業的精誠”。M公司將工作分為三種境界：用力工作、用心工作和用命工作。對於領導者，要做到用命工作，即保持自己的激情和敬業精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分。
2、以企業和顧客為先。作為一個高層領導者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。當個人目標與團隊目標之間發生衝突時，要選擇對企業、對客戶最為有利的行動。
3、言行一致，嚴謹自律。高層領導的一言一行不僅僅顯示著自身的素養，也代表著公司的整體形象，因此一個領導者必須要表現出言行的一貫性，要能夠剋制、控制自己的情緒反應。企業要特別注重培養領導者在關鍵時刻、在艱難困苦的過程中的自控能力。
4、建立信譽，獲取信任。員工對領導者在承諾履行方面的要求是非常高的，領導者做出的任何承諾和承諾的兌現都會記錄在員工心裡帳本中，並且會不斷累積，形成一個總體印象。員工只服從和配合那些能夠獲取員工信任、在員工心目中具有一定威信的領導者。
5、以德為先，做好表率。M公司要求他的領導者要以道德的方式開展業務，同時保證直接下屬也能做到這一點。
企業對高層領導團隊的建設必須同時重視在這三個方面對領導者的引導和培訓，實現領導團隊的“三位一體”，保證領導團隊的和諧、高效。
大家有好的想法，歡迎在評論區給我留言
相關內容推薦：
閱讀更多 合易人力資源 的文章
