導讀：同樣生活在這個碎片化的年代，年薪百萬的人，眼中的世界和我們是不一樣的。
拿著幾千月薪的普通人，看到的都是眼前的問題。而牛人總是精於“系統思考”，他們總是能跨過眼前的事件，去分析更深層次的原因。對於任何事情，普通人和牛人的視野和格局都不同，收入自然也天差地別了。
01 什麼是系統思考
想了解什麼是系統思考，先要了解什麼是“系統”。《如何系統思考》一書中給系統下了一個簡單的定義：所謂系統，指的是由一群相互連接的實體構成的一個整體。
系統的構成要素包括三方面：
首先，系統是由若干實體構成的。比如，我們人體是一個系統，它由若干器官構成。一個家庭系統，由夫妻、子女等構成。
其次，構成系統的多個實體之間存在著相互連接。如果沒有連接，也就沒有系統。一粒沙子、一堆石子，都不是系統。
最後，系統是一個整體，它有著自己的功能或目標，總體特性不是各個要素特性的簡單累加。例如，企業作為一個系統，要以滿足客戶、盈利並獲得持續發展為目的。
雖然這三個要素看起來比較簡單，但理解、運用起來，並不容易。
舉例來說，雖然在構成系統的三個要素中，實體是最容易觀察、識別的，但許多人對於自己所處的系統，有哪些實體，往往並不清晰。
在思考問題時，經常只關注自己的局部或本位。而在一些複雜的系統中，相對於實體，實體之間的連接更為複雜、眾多，而且微妙、多變。
很多人也只是機械、靜止、孤立地看問題，並沒有分析系統連接的意識和能力。因此，我們必須學會系統思考，才能更好地理解系統、順應或駕馭系統。
02 為什麼要系統思考？
我們生活在一個充滿了各種系統的世界中，與系統密不可分。為了更好地在這個世界中生存與發展，我們就需要具備系統思考的智慧。
家庭是一個系統，如果你會系統思考，你就能家庭和睦、幸福、快樂。
團隊是一個系統，如果你會系統思考，你就讓團隊健康發展、打造一支高績效的團隊。
企業也是一個系統，如果你會系統思考，你就能讓你的企業持續發展、敏捷成長。哪怕你今天只是經營著一個路邊攤，或者只有七八個人三五條槍，只要發現並設法啟動、維持一個成長引擎，你也可以成就一番事業。
相反，如果我們不會系統思考，就會出現許多系統思考缺乏症。比如，
- 只見樹木，不見森林；
- 只看眼前，不看長遠；
- 只看現象，不見本質；
- 頭痛醫頭，腳痛醫腳。
那麼，我們如何才能系統思考呢？
03 如何系統思考？
邱昭良在《如何系統思考》書中提出“思考的魔方”，為學習和實踐系統思考，提供了框架指引。
雖然思維看不見、摸不著，但為了更好地對系統進行思考，我們需要在思考的角度、深度、廣度三個方面，藉助一些支架式輔助工具，實現思維的三重轉變。這也是為了應對“系統思考缺乏症”而採取的對策。
那麼，這三個維度的轉變是什麼呢？
1. 我的思考很淺，只是停留於表面
——你需要藉助“冰山模型”，實現深入思考，透過現象，直達本質
我曾遇到過一些年輕的朋友，說領導總是說他們思考問題比較淺，往往只是就事論事。這樣的話，整天忙於“救火”，經常是“按下葫蘆浮起瓢”，很多問題一再出現。這就是“系統思考缺乏症”之一的“只看現象，不看本質”。
要想解決這一問題，簡單來說，你需要增加思考的深度，也就是要深入思考。為此，你需要理解並運用認識世界的“冰山模型”，可以它作為參照，幫助你深入思考。
所謂“冰山模型”，也是借用冰山作為隱喻，用以闡述我們理解世界的不同層次。
首先，冰山浮在水面之上的是“事件”，也就是我們可以經歷、觀察的一個個活動、故事。如果我們只是關注事件，總是就事論事，那麼我們的思考層次就比較淺。
要想加深思考的層次，你需要把相關聯的事件聯繫起來，看到一個趨勢或模式。
舉個例子，如果你在餐廳裡聽到同事們在聊天，說研發部上個月走了2個人，業務部這個月也走了3個人……這就是一個個事件。只在這個層面上思考，那整天就只是“八卦”，完全浮於表面、疲於應付。
如果你把這些事件的共性，也就是公司各部門的離職率聯繫起來，就能看到一些趨勢或模式。比如，近幾個月，離職率越來越高。這就是一個趨勢或模式。據此，我們可以推測，也許下個月那個部門還會出現人員離職。
當然，僅僅做到這一步還不夠，因為這樣只是“知其然”，不“知其所以然”。為此，我們需要思考：到底是什麼原因，造成了這一趨勢或模式？也就是說，到底是什麼原因，導致公司近幾個月離職率越來越高？
為此，你需要找出影響離職率的關鍵要素。比如，工資待遇、升職空間、主管的管理風格，以及企業文化、團隊士氣，等等。
但是，僅僅這樣是不夠的，因為對於複雜系統來說，因果相互影響非常複雜，這樣原因並不是簡單地線性地作用於那個結果，它們之間存在著相互影響，也可能有不同層次。為了能夠有效地思考，你需要用新的方法，深入到冰山更深的一層：看到系統的結構。
為了更好地描述系統結構，我們需要藉助一些新的“語言”，比如《如何系統思考》一書中提到的環形思考或國際標準語言“因果迴路圖”，它們是以因果鏈的方式來表述關鍵變量之間的相互影響關係。
比如說，員工離職會造成團隊士氣波動，這可能加劇人員離職的問題。這是一個惡性循環。
綜上所述，如果你能認清系統的結構，就可以做到了深入思考，也就把握住了系統的本質。因為系統就是由若干相互聯繫的實體構成的一個整體。
2. 我總是就事論事、疲於應付，頭痛醫頭腳痛醫腳
——你需要藉助“環形思考”或“因果迴路圖”，實現動態思考，瞭解關鍵因素之間的相互聯繫
自工業革命以來，我們人類主流的思維模式被稱為“還原論”，也就是把一個大的問題拆分成小的部分，再將小的部分拆分為更細小的部件……之後，試圖通過修復或解決小的部件，來解決大的問題。
這種思維模式對於解決一些技術性問題或機械系統是有效的，也讓我們人類取得了巨大的成就。但是，這一思維模式，對於解決社會系統問題，並不奏效。
因為對於一些複雜的社會系統而言，因與果之間並不是線性的，而是存在著非常眾多且微妙的相互聯繫、相互作用與反饋迴路，甚至是互為因果。也就是說，因造成了果，而果又產生其他的影響，從而又作用於因。
這種例子比比皆是。
舉例來說，為了解決項目延期的問題，項目組決定加班，這在一定程度上加快了項目進度。
但是，加班造成了人員疲勞、工作效率降低，又拖慢了項目進度；同時，還會造成出錯，需要返工、補救，同樣拖慢了項目進度；如果有人生病、請假休息，更讓項目延期問題雪上加霜。
因此，你需要能夠做到動態思考，不只是簡單、機械、線性地看問題。就像系統思考專家德內拉·梅多斯所講：在非線性的世界裡，不要用線性思考模式。
為了做到動態思考，我建議你藉助環形思考和因果迴路圖，來更好地闡述影響系統行為的關鍵變量及其相互作用關係。
在《如何系統思考》中，我將如何從線性思考轉變到環形思考，總結為一個口訣：“四找”，可以很簡單地幫助大家實現這重轉變。
第一，找問題。找到你要分析或解決的複雜問題。
第二，找原因。列出造成這個問題的各種原因。
第三，找結果。列出這個問題造成的各種結果或影響。
第四，找回路。看看在各個結果與原因之間，是否存在著直接或間接的相互作用與影響。
這樣，你就可以用更加系統友好的方式來思考，因為很多系統都是非線性的，因果互動。
3. 領導經常說我沒有大局觀，侷限思考、本位主義
——你需要藉助“思考的羅盤”，實現全面思考，見樹又見林
我們每個人都認為要有大局觀，要看到全局和整體，但是，實際上，我們很多人在思考問題時，仍然只是侷限於本位。
在我看來，這無關境界或道德，而是與能力有關。侷限思考，也是人類的思考天性之一。因為我們對本地信息掌握更多，就會建立起愈發強大的本地信念，而這會影響我們對全局信息的獲取，繼而弱化全局信念。
那麼，我們如何才能做到全面思考呢？
傳統上，人們會使用一些“利益相關者分析”工具，但是，這對於系統分析並不具有針對性。
《如何系統思考》提出了一種新的工具——“思考的羅盤”，可以讓我們做到全面思考，同時也能瞭解關鍵要素及其相互關聯。這也有助於我們做到全面思考、動態思考。
那麼，什麼是“思考的羅盤”呢？
所謂“思考的羅盤”，是借用航海的羅盤這一隱喻，輔助我們全面、動態地看待一個系統性問題。就像航海的羅盤一樣，有一箇中心，分成若干個扇區和若干個同心圓。借用這一佈局，我認為在面對複雜問題時，可以藉助“思考的羅盤”，來進行系統地分析。
具體來說，相對於環形思考，“思考的羅盤”使用步驟簡稱為“五找：
第一，找問題。把要分析的問題放到羅盤的中央。
第二，找實體。列出與這個問題相關的利益相關者，也就是一些可以施加影響或受到影響的玩家。把他們寫在羅盤的扇區上。
第三，找原因。分別站在每個實體的角度上來思考，他們的哪些關鍵要素造成或影響到這一問題，也就是他們可以施加的影響。把他們寫在羅盤的內圈。
第四，找結果。分別思考，這個問題會對這些實體造成哪些影響。把他們寫在羅盤的外圈。
第五，找回路。看看在結果與原因之間是否存在直接或間接的相互影響，如果有，就把它們用箭頭連接起來。
從總體來看，“思考的羅盤”和“環形思考”操作步驟基本一致，只有第二步增加了“找實體”這一環節。
也可以把它和因果迴路圖結合起來使用。
對於企業家、創業者以及各級管理者來說，通過系統思考，可以掌握髮現成長引擎、睿智解決問題的有效方法。作為一種新語言，系統思考也有助於激發團隊智慧，創建學習型組織。
《如何系統思考》中，參照“思考的魔方”，藉助“冰山模型”、“環形思考”、“思考的羅盤”等支架式輔助工具，通過數十個貼近人們工作與生活的案例練習，可以實現思維模式的轉變，循序漸進地掌握如何繪製出因果迴路圖，瞭解常見的十種系統基模，這樣就可以更好地系統思考，以便更好地應對複雜系統的挑戰。
閱讀更多 華章經管 的文章
