工作中經常會有需要打動別人的時候，如果能夠用好提問的技巧，可能會有意想不到的效果。麥肯錫管理諮詢師大島祥譽就是一個提問的高手，在他的新書《學會提問：麥肯錫工作法》中，他提出了兩個提問原則和兩個具體的操作方法。
第一個原則是保持尊重、共鳴和寬容的態度。谷歌公司內部曾經進行過一項調查，他們找出了那些超額完成目標的人，想看看這些人有什麼共同點，結果發現最大的共同點就是，他們都具備尊重、共鳴和寬容的態度，這些人組成的團隊能夠建立穩定的信賴關係，所以團隊成員都可以自由地發表看法，從而有效調動成員的能動性和創造性。
如何打造這樣的團隊呢？大島祥譽認為可以經常向團隊成員問四個問題：一是讓大家發發牢騷，問問他們現在在煩心些什麼問題；二是可以詢問大家的目標，讓大家回憶起自己是為了什麼在努力；三是可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成長情況；最後就可以一起討論如何發揮各自的長處，達成團隊目標。大島祥譽表示經常探討這四個問題，就可以培養出擁有尊重、共鳴和寬容態度的團隊，從而提升團隊表現。
第二個原則是不做主觀判斷，多問“為什麼”，少說 “怎麼會”。有這樣一句話：“愛的反義詞不是恨，而是冷漠。” 大島祥譽認為，這句話也可以用在工作上，在進行溝通時，要儘量避免冷漠的表達，做出有“愛”的提問，讓對方感受到你的重視，才更容易配合你完成工作。比如對方沒有做好你拜託的事，不要直接問他怎麼會這點事做不好，這樣的提問含有“對方能力很差”的意思，只能表現出你的責怪，解決不了問題。實際上，對方可能只是沒有認識到這個任務的價值，所以比起用“怎麼會”去質疑他，不如用“為什麼”去引導他，比如你可以問對方會這麼決定是為什麼，來找出原因。
瞭解了這兩個提問原則，接下來為你介紹兩個具體的場景。
第一個場景是工作夥伴犯錯了。大島祥譽認為，事情已經發生了，去指責對方就沒有什麼意義了，比起關注是誰做的，更應該關注能學到些什麼。比如，下屬抱怨工作不順利，很多人第一反應是問他有沒有采取正確的方法。但這樣的提問其實就帶有責備的意味，好像下屬不夠聰明、採取的方法不對，更好的問法應該是問他遇到了什麼障礙，一起探討如何解決。這樣提問更容易引導對方去思考問題，而不是去為自己辯解。要注意你的目的是打動對方，所以要從平等的視角出發，提出有思考餘地的問題，這樣才能增進互相的理解和信任。
第二個場景是需要勉強別人做一些事。大島祥譽認為，這種情況下，恰當地提問可以讓對方更容易接受。在問對方能不能做這件事之前，你可以給出一些選項，為對方分析一下利弊，然後激勵他做出更好的選擇。比如，你的公司要對某項服務漲價，你要去和顧客說這件事，就不能只說要漲價，而應該給出備選項。
你可以這樣說：價格上漲了之後，他可以選擇繼續使用A服務，或者也可以選擇和更便宜的B服務。不過雖然A服務漲價了了，A服務的後期維護也變多了，讓人可以更加安心地使用，更便宜的B服務呢，就不包含後期維護的費用，然後問他想選擇哪個。這樣一來，有了選項可以比較，對方就更容易接受漲價的信息了。
那麼如何“激勵”對方做出你想要的選擇呢？你用提問來了解情況，然後對症下藥。比如，你想要勸說同事為貧困兒童捐款，就可以先從側面問問他相關的內容，比如有沒有看過講貧困兒童的紀錄片，覺得這些片子怎麼樣。如果對方表現出同情，你就可以乘機提出捐款的事，並通過故事打動他，告訴他之前捐款的愛心人士每年都能收到孩子的感謝信等等。如果對方比較看重金錢，沒什麼觸動，你就可以列舉一些實際的好處，比如公益捐款能夠合法避稅等。大島祥譽表示，很少有人能明確說出是什麼在激勵自己，所以通過提問來觀察對方，再根據回應進一步進行勸說很有必要。
以上就是書裡提到的兩個原則和兩個具體的方法，希望對你有啟發。
閱讀更多 朱少庸 的文章
