沒有制度與公司是否存為管理風險完全是兩回事。沒有制度，公司運營可以做到安然無事；制度設計極盡縝密，公司管理也可能失控。如果想讓公司制度真正發揮作用，應重點關注三個層面的問題：（1）設計層面：有沒有；（2）執行層面：細不細；（3）考核層面：用不用。
（一）制度因何而產生？
大多數企業都是由小到大成長起來的。一開始企業規模小，老闆領著幾個人幹，做事是沒有制度的。這時老闆的話就是制度。老闆今天這麼說，就這麼做；老闆明天那麼說，就那麼做，怎麼方便怎麼來。企業小時這麼做無可厚非，獨裁有時候也是一種行之有效的管理模式。
試著觀察一下大型的民營企業集團，創業老闆都是極其強勢的。這些創業者擁有超強的個人能力，這種能力可保證創業初期凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創業者的雄才是企業初期成功的關鍵因素，但僅依靠個人魅力卻未必能把企業做成百年老店。等到公司大了，老闆即便再勞模，也不可能面面俱到，憑自己的眼睛盯住業務運營的每個細節。此時要制定制度，用制度管人、管事，制度等於成了老闆目光的延升。
（二）制度到底有何作用？
到過華為的人都會對其嚴苛的規章制度驚歎不已。任正非的高明之處在於，他不把華為的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度與流程，在內控建設上苦心孤詣。
華為的制度能約束到細節，華為員工和業界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基於制度約束了自身，殊不知正是這種嚴格而又死板的規程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的內控模式減少員工的無效作業，降低了華為的內部成本。
如果人的監督能及時，是不需要制度的。一旦人的監督跟不上，制度就是最有效的替補。制度到底有何好處，我總結了一下，主要在三個方面：
第一，預防風險，所有行為只能在既定軌道內運行。
第二，提升效率，一個尺度按照規則辦事。
如果一個公司有太多的內部協調高手，十有八九這個公司的制度建設一塌糊塗。公司內部運行最理想的狀態是A能辦成的事，B也能辦成；A辦不了事，B也辦不了。如果換一個情商高的人就能通融轉圜，這不是制度控制，而是人治。
明確了制度，辦事就看是否符合既定規則。這樣一來，一則有了清晰的判斷標準，不至於要反覆試錯；再則，綱紀森嚴，不需要違心地討好巴結。
第三，降低成本，減少可有可無的控制環節。
制度越清晰的地方，越不需要人為的干預與控制。在人工智能時代，可以把約定清晰的規則交給計算機去控制。人為控制的節點越少，控制成本會降低，效率也能提升。
制度是管理經驗的總結，是集體智慧的成果。閱讀一家公司的制度文件彙編，等於在給這家公司做體檢。哪方面的制度完備、嚴謹，就意味著公司在這方面的管理成熟。反之則表明公司尚未摸索出管理的規律。
（三）制度落地要關注三個方面
有沒有制度與公司是否存在管理風險完全是兩回事。沒有制度，公司運營可以做到安然無事；制度設計極盡縝密，公司管理也可能失控。如果想讓公司制度真正發揮作用，應重點關注三個層面的問題：
第一，設計層面：有沒有
公司管理的關鍵控制點有沒有制度流程加以規範，這是內控要優先解決的問題。沒有制度設計，等於做事無法可依，把經營管理建立在個人的職業操守與道德良心上是不可持續的，也是危險的。
我以前任職的公司有個案例：
案例分析
公司採購部長基於特定目的，他自行壟斷了價值較高的原材料，他的理由是交給下面的人辦不放心。
一次這位採購部長出差了，手機聯繫不上。這時生產車間急需某項原材料，可倉庫斷貨了。這種原材料平時由採購部長負責，其他採購人員沒有供應商信息。最後總經理親自與供應商總經理聯繫，商討採購事宜，供應商總經理給出了最新報價信息。
採購人員到財務部請款時我發現該原材料此次報價只有平時的⅓，當時我的第一感覺是降價了。我向總經理提出可以加大該原材料的採購量，備一部分貨，總經理同意了我的意見。
隨即總經理向供應商總經理確認降價原因，供應商總經理表示從未降價過。這時總經理和我都預感到此中有貓膩。
總經理指示，凡由這位採購部長經手採購的材料都要挑出來重新詢價。這一較真，問題曝光了，這位採購部長親自操辦的採購其價格幾乎都是市面價的三倍。說到這，箇中緣由相信誰都能判斷清楚了。
總經理就此事問我有何解決辦法，我提出了三點建議：第一，採購與詢價分開，採購人員不管詢價，詢價人員不管採購；第二，所有的詢價要貨比三家，詢價信息要公開；第三，採購人員與詢價人員要定期輪換，不能長期負責同一供應商。
這個案例我想說明一個道理，設計規則等於框定路徑，至少可以保證不偏離大的方向，有總勝於無。
第二，執行層面：細不細
設計制度時要考慮執行環節所有可能的場景，要在制度中一一加以明確。如果話語模糊，每個規定就可能存在多樣性解讀，執行人一定會選擇對自己最有利的解讀行事。
某公司規定，資金支出單筆超過10萬元的需報經董事會審批。這項規定看似具體，實際執行中卻被架空了。公司總經理為了規避董事會審批，他授意對大額付款進行分拆，譬如把15萬付款分為8萬與7萬兩次付出。
這一現象後被董事會知曉，公司《資金支出管理辦法》做了補充規定，同一經濟事項付款累加超過10萬元的，也需報經董事會審批。
內控在執行層面應儘量做到約定明細，流程接地氣，讓每種可能都有約定，讓每項條文都無歧義。
第三，考核層面：用不用
中石化的內控制度大概可以作教科書使用。我曾聽過中石化的一個處長講過內控課，中石化的內控制度文本嚴謹、周密、完整，看得出中石化人為之費了不少心思。估計不少人會質疑：內控設計得這麼好，怎麼出了陳同海呢？
再好的內控設計如果沒有被認真對待不過是一紙空文，把制度用起來才是關鍵。
還有一個問題需要注意，內控是明確紀律的，最終要落實到獎懲上。我看過某企業集團的制度彙編，每項制度對可為和不可為的情形規定得很清楚，但有一個問題，制度沒有閉環，制度中沒有約定歸口管理部門，沒有規定如何檢查制度的落實與執行，自然就更不會有懲處的字樣了。
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