島 君 說
在騰訊，有兩個重要人物。一個是小P(Pony，馬化騰)，另外一個是小T(Tony，張志東)。在互聯網上可搜到的關於Tony的文章報道屈指可數，他雖位高權重，能力過人，被尊稱為“大師兄”，卻甘當“馬化騰背後的男人”，一直默默付出，為騰訊的產品勞心勞力，這一做就是十幾年。
眾所周知，馬化騰的身份QQ號為10001，而張志東的身份QQ號為10002！
騰訊流傳著這麼一個段子：Tony一直開著寶來。忽然有一天，同事們奔走相告：Tony終於換車了，Tony終於換車了。於是有人激動地問：換的啥車？回答：一輛新寶來！
張志東就是這麼一個務實低調的人，也正是這樣，他在騰訊內部的多次經驗分享，從不玩花哨，滿滿乾貨，值得每一個人細細品讀。
作 者：張志東
編 輯：程靈素
圖 片：視覺中國
來 源：正和島
給產品人的建議：保持克制和敬畏心
剋制背後是敬畏心，對自然的敬畏，對顧客感受的敬畏。
自然，就是用戶跟產品的接觸點是順其自然的，不是強行來的。
剋制，是需要深厚的功力的。
比如星巴克，其核心理念是通過調製完美的咖啡為媒介，為人們創造一個友善和活力的空間。要讓所有工作人員用心調煮每一杯咖啡，展現親切的微笑，熱情做好每一個細節，去建立顧客和社區的信任。這正是星巴克的功力所在。
勤奮並不都是好事，很多團隊很勤奮，但勤奮的不合時宜，我稱之為“勤快的打擾”。這是在大、中型企業裡最容易出現，鵝廠也不例外。
很多產品的功力沒有用在找到真正能感動人的地方，而是用粗暴的方式完成業務指標。用粗暴的方式可能花兩分力氣就能看到收入增長，而做真正用戶喜愛的產品，需要花十二分力氣不斷打磨，也未必能看到微小的成果。往往由於粗暴的成果容易得到，功力不足的產品人更容易選擇粗暴。
在和同事們交流時，有同事表達他也很想剋制，但剋制會讓團隊不能完成KPI，滿足不了部門、BG、公司對業務數字的期望。我回應說，剋制背後需要極大的努力，優雅的魅力也是巨大的。
而當一個產品人懷有剋制和敬畏心，對核心問題有堅定的穿透力，他的出發原點，並不是為了給上司交差。這樣的產品人能給團隊帶來信任的凝聚，這種人就能發出光。
這種光可能在公司HR考核體系裡難以量化，甚至也不容易被看到，但是小夥伴們其實都能感受到。這就是一個產品人的口碑，這也是一個產品人的信仰。
我在海外用YouTube、Netflix比較多，給我感覺很值得信任。特別是YouTube，我幾乎每天都用。這裡我想專門談談YouTube的廣告體驗。
在我的Mac上，YouTube貼片廣告通常5秒後就可點擊跳過；再比如，如果有一個視頻，你之前看過一段，下次再點，YouTube會直接從上次播放點繼續播放，而不會先讓你再看一次廣告。YouTube這種剋制和敬畏，用戶能感受得到。
我相信，好產品如能堅持剋制，可以走的更遠，也會有更好的商業回報。
給管理層的建議：做能發光的帶頭人
一個產品或公司成功後，易陷入一個誤區：對產品老化的後知後覺。而在討論誤區前，首先要知道究竟什麼是好產品？
企業內外部認知差距非常大。如果你對一家大型企業各部門問卷調查，問過去5年做了什麼好產品，他們會列出巨長清單。但你問用戶，回答就屈指可數。
我個人定義，好產品是在一個歷史時期，優雅地解決一個社會痛點，而不是靠過度營銷。它是較剋制的東西，而非KPI最大化。
那如何避免企業老化？我有4點思考：
1.敬畏感
特別是創始人的敬畏感。企業的收入來自於創造了更多的社會價值，這樣的收入越多越好，但是收入如果來自於歷史慣性，或是商業的過度挖掘，則未必是好事兒。創始人需要保持較好的敬畏感，更早的發現危機，有助於企業爭取再造的時間窗。
舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營銷，去誘導他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，並非是好事兒。也就是說，在用戶身上並不是賺越多錢越好。
賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。
2.可以說真話的文化
當一個大型的企業，缺乏說真話的文化之後，就容易出現一種集體盲區，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活，但是一種不開心的忙碌。
大型企業，比較難以保持說真話的文化，那麼創始人需要帶頭說真話。其次，員工需要有對企業理念和團隊的認同度。
一個團隊足夠大之後，要能夠繼續說真話並不容易，創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰，這是一個帶頭示範。
然後就是高管，有的職業經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。員工對企業理念和團隊的認同度，也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話，對這個企業只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業對團隊的認同和熱情，就很難說真話。
3.要有能發光的帶頭人
《戰爭論》（19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領的作用：
在茫茫的黑暗中，能發出內在的微光，這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。
什麼樣的人是能發光的人？指的是要能拿得起，放得下。
拿得起，是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他；放得下，就是指這個主將不那麼在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝於取悅上司。
在大型組織裡，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。
4.組織再造
騰訊也經歷了兩次組織再造：2005-2006與2011-2012，在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不願意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。
但是時代總是在快速的轉變，企業的組織結構就必須跟上時代的變化。
給創始人的建議：
做好文化傳承的第一棒
很多人覺得企業文化這東西玄之又玄，但其實每個大公司發展背後都離不開良好的企業文化。
在騰訊創立早期，我都會親自面試每個新人，並且給他們講解騰訊的價值觀和文化，因為只有這樣才能親自將文化傳遞出去，所以我建議，創業者在創業初期無論多忙，都要親自參與面試環節。
那如何統一團隊文化並做好文化傳承呢？我有四點建議：
1.不要讓與團隊出入較大的人加入
比如，有些人本領很強，也是團隊需要的人才，但其性格和團隊有較大出入。這種情況下，無論如何也不能請他加入。
創業團隊一定要防止出現“瘋狗式”人物，否則對團隊是毀滅性傷害。
2.堅決不要接納集體跳槽來的人
一般情況下，人到一個生疏的環境，都會產生一定抗拒或不安全心理，集體跳槽來的人很容易抱團，比如吃飯、娛樂，時間長了很難融入新團隊。
另外，新人比較容易發現公司缺點，一開始可能只是回家吐吐槽，但時間久了會每時每刻吐槽，負能量越積越多，逐漸影響到公司其他人。
3.堅決不能接納跳槽員工帶過來的代碼
他能跳槽帶來代碼，就能跳槽帶走代碼。所以騰訊會和員工說“原來的代碼一律不能拿過來，也不能應用到現在的系統裡面，我們只需要你的大腦。”
4.做好企業文化傳承
文化具有內在的延續性，一家公司若想要江山代有才人出，必須做好文化接棒工作。
對騰訊來說，創始人就是騰訊企業文化的第一棒；後來，騰訊管理團隊很願意認同並傳承這個文化，並很好地傳承了第二棒；將來，騰訊還會交接第三棒、第四棒。
騰訊保持這種文化，也是為了能夠吸引優秀人才加入。
給HR的建議：別去美化公司
任何一個大型企業或大型組織，都會有很多毛病的，越大的組織越是這樣，會有很多bug。我們會有很多忙而無效的東西。
比如，我們的很多時間和精力，可能會被各種形式化和心血來潮所浪費，很多PPT、文案可能是沒啥意義的，我們也可能浪費他人幹了很多沒用的活，折騰了很多無效的模型。
如何看待企業和組織的bug？也許大家可以看開一點，更坦誠和真實的面對。
如果要給HR一點建議的話，我建議大家不要去美化公司。招聘的時候不要把公司誇得像一朵花一樣，也不要神話領導人，我們不需要紅毯迎送，上司是來接受大家挑戰的，不是來給大家剪綵宣講的。
支撐體系的同學們，如果大量精力奔波於各種只是一次性的保駕護航、奉陪很多精力於不可複用的“組織存在感”，這樣的效率，估計是追不上當今這個移動時代的。
《騰訊創始人張志東：談產品人的剋制與信仰》 騰訊大學
《騰訊五虎將之張志東：透明，真實，自組織》 騰訊大學
《騰訊聯合創始人張志東：關於企業如何基業長青，我的內外部思考》投資人說
《騰訊核心創始人張志東：互聯網產品做好很難，但老化卻是很容易》 鈦媒體
閱讀更多 正和島 的文章
