卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡方法具有開創性的意義，世界各地的企業立即認識到了這種方法的優勢，許多企業紛紛開始實施平衡計分卡項目。平衡計分卡方法讓管理層意識到，公司需要實施平衡的戰略，而且應該採用一種更加全面的整體方法來評價績效。
各位書友，今天我們要一起共讀的是《關鍵績效指標》的第266頁-第284頁，在共讀的過程中，大家可以思考以下問題：
1. 平衡計分卡與主導性關鍵績效指標法的區別是什麼？
2.首席執行官應具有哪些品質？
01
平衡計分卡與主導性關鍵績效指標法的區別
許多平衡計分卡項目在實際應用後都以失敗告終。那麼究竟如何調整並運用平衡計分卡的方法，並從一開始就 確保其正確呢？我們需要在平衡計分卡的平臺下面搭建更加堅實的支撐，如圖 18-1 所示。
圖 18-1 輔助平衡計分卡的 4 個支撐條件
在未來幾百年中，平衡計分卡將一直應用於企業的經營活動中。因此，我們只需要研究方法，讓其更好地為我們服務。當然，我們需要了解卡普蘭和諾頓的平衡計分卡方法與主導性關鍵績效指標方法的一些重要的區別。
主導性關鍵績效指標方法認為：績效評價指標的主要作用是幫助員工每天在工作中關注企業的關鍵成功因素。卡普蘭和諾頓則認為，績效評價的主要目的是要監測企業戰略舉措的實施。
我們應瞭解企業的關鍵成功因素，因為這些因素是確定關鍵績效指標的關鍵。然而，卡普蘭和諾頓在其著作中並未提及關鍵成功因素的概念。
所有關鍵績效指標絕對都是非財務指標，並且要頻繁地開展評價，此外還要具備 5 個其他特徵。因此，關鍵績效指標數量很少。
一個企業內擁有不到 10 項關鍵績效指標。除了關鍵績效指標，評價指標還包括成果指標、關鍵成果指標以及績效指標。我們要通過繪製企業成功因素的關係映射，避免將這些成功因素納入任何的平衡計分卡願景，來確定企業的關鍵成功因素。
相比之下，卡普蘭和諾頓則關注繪製戰略藍圖的過程。在這個過程中，戰略目標和成功因素完全符合平衡計分卡的願景。它似乎想說明這樣的觀點：每一個行動或者決策都會對公司其他某個方面產生影響。因此，可以將“因果”關係歸結為一或兩個關係。
正如傑里米·霍普所言：“如果將公司看成一臺帶有槓桿和按鈕的機器，你可以通過拉動槓桿、按動按鈕來實現預計的行動，同時也會對其他部位產生反作用力（如汽車發動機），那麼因果關係的思想則會發揮作用。戰略映射是我們頭腦中認為的企業如何運作的模型，但實際上，如果運用不當，它就會變成危險的武器。”
表 18-1 平衡計分卡方法和主導性關鍵績效指標方法之間的區別
02
評價指標的領導力必須來自首席執行官
實施績效評價的一個基本問題是“評價指標的領導力”。只有當首席執行官熟知各種評價指標並熱情地研究評價指標時，企業才有機會在 21 世紀高效地實施評價。
評價領導力的障礙
首席執行官和高級管理團隊需要使評價領導力的障礙最小化，這些障礙具體包括以下方面：
首席執行官缺乏企業經營的必備專業技能。斯科特·加德納博士曾說：“經驗 + 知識 = 專業技能。”
首席執行官對最新的管理思想了解不足。
首席執行官沿用現有的評價體制，因為現有評價體制的瑕疵使他們受益，會為他們帶來高額的年終獎。
首席執行官急於採取行動快速解決問題，而非經過深思熟慮後，緩慢卻有效地實施變革。
首席執行官喜歡憑直覺管理企業的運營，而不是以事實為依據開展行動。
首席執行官對資源浪費基本免疫，因為他們接手過太多失調的體系，他們把資源浪費看作是周圍環境的一部分。
首席執行官對領導力和管理學大師（如彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、彼得斯、沃特曼、傑里米·霍普、加里·哈默爾和傑克·韋爾奇等）的著作理解得十分狹隘。
03
首席執行官的 10 大步驟
為了讓績效評價指標在自己的企業充分發揮作用，首席執行官需要實施一些重要的步驟。我們稱其為 10 大步驟：
1.取消任何形式的傳統績效工資制度，這些制度要麼將薪酬與年度績效目標聯繫，要麼將薪酬與績效評價指標相聯繫。在更好地理解了績效工資的基本條件再重新建立一個薪酬制度。
2.意識到你目前的層級是不具備專業知識的首席執行官也能夠達到的最高層級。雖然你的“經驗”十分豐富，但仍然需要借鑑當代管理學界最偉大的思想家的思想和理論。你需要投入充足的時間，不斷修正自己的管理學理念。
3.採用我的管理著作中介紹的主導性領導力的實踐。
4.放棄那些無效的流程。
5.確定企業的關鍵成功因素，並在企業的各個團隊中運用這些關鍵成功因素。因為如果沒有關鍵成功因素，企業會從一個危機走向另一個危機。
6.學習豐田公司的管理經驗，將豐田的 14 條管理原則儘可能多地應用到你的企業中。
7.通過精挑細選，調動企業的內部資源來開展關鍵績效指標項目。然後為項目投入時間、資源和支持，項目就有機會獲得成功。必須確定關鍵績效指標團隊的彙報路徑，讓他們可以按照每週 7 天、每天 24 小時的頻率向你本人直接彙報，這一點十分重要。
8.要任命一位首席評價官。這位首席評價官應該：熟知績效管理的各個方面；瞭解績效評價指標背後的心理學；擁有傑出的溝通能力，包括深入群眾進行管理的重要品質；能夠舉辦工作研討會，培訓員工確定績效評價指標的能力；對績效評價的工作充滿熱情。
9.重新確立企業的願景、使命和價值觀，保證未來只有志趣相投的管理者和員工加入企業。
10.讓全體員工意識到，所有的關鍵績效指標都是非財務指標，並且按照每週 7 天、每天 24 小時的頻率進行監控。
本章思維導圖：
領讀君說：像傑克·韋爾奇在美國通用電氣公司實施“六西格瑪”策略，推廣電子商務時一樣，你要成為變革過程中的名譽領袖。你需要選擇最有才華的員工領導這次變革，從而使評價成為一場提高員工滿意度的活動。換言之，你需要像通用電氣的前首席執行官傑克·韋爾奇那樣，全力支持這一評價體系。
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