卓有成效的管理者還要設法充分發揮上司的長處，這也是非常重要的。這種管理方式叫做向上管理。
但是，在當下中國企業中很少看見哪位管理者注意如何管理上司的課題。他們也許會說：“管理下屬，我沒有什麼困難。但是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其實不難，但只有有效的管理者才能瞭解其中的奧妙，就在於運用上司的長處。
在具體做法上當然應該謹慎小心。實際上，如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有一天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。
暫且不談謹慎小心，實際上，運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的管理者瞭解他的上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。若能在上司的長處上下工夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所成。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？”至於上司不能做些什麼，那就不必細究了。
一般人常想到如何“改變”他的上司。以政府機構來說，能幹的高級官員，常以老師的姿態對待新到任的領導，設法使他的領導克服其缺點。但是有效的管理者考慮的卻是：“這位新領導能做些什麼？”如果說“他擅長應對，與國會的關係好，與白宮的關係好，與社會各界的關係也好”，那麼下屬就該設法使這位新領導充分發揮這方面的長處。因為即使有最好的行政，有最好的決策，如果沒有好的政治技巧加以表達的話，那就等於零了。這位新領導知道下屬的官員支持他，他也會很快在政策及行政方面採納官員們的意見。
有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態度和某種習慣，但這些態度和習慣卻是客觀存在的。
人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。（只有極少數的人是例外。例如有人靠與他人談話來獲取資料，從談話中來觀察對方的反應，好像裝備了一個心理雷達。羅斯福總統和英國的丘吉爾都屬於這一例外的類型。）此外也有讀者型和聽者型兼而有之的，也該算是例外——例如律師。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在讀過之後才能“聽”得進去。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他只能“聽”了之後才能掌握要點。
有人只能閱讀濃縮為一頁的報告，例如艾森豪威爾總統。也有人需要了解整個理論推演的過程，所以他要的是厚厚的報告全文或是大串數字，雖長達60頁也不在乎。有人喜歡及早了解情況，以便做最後的判斷。也有人非等你研究成熟之後，才願聽你的報告。
正因為人有上述的各種類型，所以要了解上司的長處，併發揮其長處，需要有一個過程。它所涉及的，與其說是“提什麼建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。換言之，向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先後順序。如果說上司長於政治能力，那麼我們提出的報告就應以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易於掌握問題的重心，從而易於發揮其所長，使新政策得以成功。
俗語說：“觀人易，察己難。”觀察別人，我們都是“專家”。因此，要使上司有效其實不難。問題只在於應瞭解上司的長處，知道上司能做些什麼。只在於重視上司的長處，使其弱點不產生影響。協助上司發揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
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