晚上11點，會終於開完了。
餘恵勇對結果很滿意。“贛州是臍橙之鄉，有非常好的自然環境，我們在這邊談了一個還不錯的項目，準備在這邊圍繞臍橙產業做一些大的投入。”作為百果園的創始人、董事長，他經常這樣子奔波在全國各地的農村，去篩選合適的生產基地。
生產基地，是百果園的一個特色。
市面上的大部分生鮮商家都在提“基地”這個概念，但主要還是“基地直採”，也就是從源頭開始採購。而百果園的基地，是從種植端入手，因為他們相信，“好果子是種出來的”。
在生鮮領域，百果園算是一個另類。春節過後，百果園發佈的一份水果消費報告顯示。2月13日-23日，全國的40多個城市、近3000多家百果園門店的水果總銷量(含線上)達9778噸，銷售總額達2.2億元，較去年同期增長了53.8%，客流量高達300萬人次。其中線上份額約佔了20%。
互聯網以摧枯拉朽的方式衝擊著線下的生意，但在生鮮領域一直難有突破，京東CEO劉強東在2014年也曾感慨生鮮電商難做。但2016年盒馬鮮生誕生之後，各大電商平臺一下子找到了打開生鮮市場的路線：線上改造線下，倉店一體化。
而百果園恰恰走了一條看似相反，但殊途同歸的路徑。2002年，開出中國第一家水果特許連鎖專賣店，慢慢做成國內最大的生鮮連鎖品牌。2008年開始嘗試電商業務，併購了生鮮電商平臺一米鮮。在百果園，線下門店，就是線上的倉庫。
創業16年多，餘惠勇習慣了生鮮零售、生鮮電商的起起落落，始終保持著一份冷靜。“還是迴歸到商業的本質吧，真正的給顧客提供了什麼價值。”餘惠勇說，這16年來，他最滿意的地方就是，能夠心無旁鶩，一根筋的堅守在生鮮零售這領域，不為外界所動。
重模式：
線上線下一體化是終極模式
餘惠勇說，“好水果是種出來的”。一個“種”字，就決定了百果園的模式比較“重”。
目前，百果園在全球佈局了230多個水果合作基地，分為兩種，直接投資和合作。在合作生產基地，百果園負責提供技術、生產資料、品牌策劃和銷售渠道，並會在前期墊入資金。
“我們要從整個生產的標準開始，從肥料的管控開始，介入到種植端，這是我們和其他生鮮零售商不一樣的地方。”餘恵勇說，除了有近百名技術人員直接蹲守在基地的田間地頭。他們還在2004年就開始建立自己的肥料廠，基地發展到哪裡，就把配方帶到哪裡，駐地生產。
在餘惠勇看來，生產果品，肥料是非常關鍵性的要素。但生產肥料市場太混亂了，要保證質量，就必須自己生產，“外面買的肥料我們是不放心的。
除了生產基地，門店是百果園的另一大特色。在北京北苑，一個擁有五個店員的店裡，可以看見顧客絡繹不絕的挑選金太陽蜜瓜、砂糖橘等水果。目前，百果園在全國擁有近3000多家這樣的門店，小一點的有3、4個店員，大的有5、6個店員。
“每開一家門店，我們都會進行一番評估。”餘惠勇說，百果園有一套門店評估體系，評估的指標有七八十項，包括商圈、商圈附近的社區、學校、大型的商超、人流、車流、停車場、租金、轉讓費等。
在百果園，這一個個的門店，除了線下銷售和引流，還承擔了倉庫的功能。餘惠勇認為，這是一個典型的新零售模式。
在2015年，他寫了一篇文章《我對水果零售的終極思考》。在零售領域幹了十幾年後，他認為水果零售行業有9種業態：街邊小攤販，雜貨店，農貿市場，超市，配送企業，水果專賣連鎖店，B2C電商，O2O，線上線下一體化。而“店倉一體化，線上線下一體化是終極模式”。
“我們把這個模式已經想的非常通透。未來，線上線下的界限將進一步淡化，兩者作用疊加才能發揮最好作用。”餘惠勇說。在他看來，百果園貼近社區，對顧客的反應、響應會更快。
不過，店倉一體，必然要面臨庫存管理的問題。如果共享庫存，一定會遇到這種情況：門店只剩1棵白菜的時候，線上下單的用戶你賣不賣給他?賣給他，可能恰好又被店裡的用戶拿走了。
餘惠勇認為，這是一個非常小的問題。百果園的解決辦法是，預留制。“我們的顧客是基於門店的庫存來進行購買的，門店沒有了就沒了。”餘惠勇說，因為百果園有門店，所以未必需要在線上賣的很空，百果園會把門店的預留，比如預留5根香蕉，到5根時，線上就顯示0了。
標準化：
每踏一步都是一個無人區
百果園早期，曾經有人問過餘惠勇，為什麼賠錢還要堅持增加連鎖店數量呢? 他答，開到300家才有可能扭虧為贏，改變局面。
因為開到300家，任何一個產品都可以從產地整車調貨，這意味著成本最小化、品質的最優化。因為，即使冷鏈，也是整車只裝一種產品對質量的保護最好。
但是，“規模大並不是一定就會產生品牌。連鎖，不連不大，不鎖不強，核心是鎖，是標準的統一。這就和‘一萬艘小船並不等於航空母艦’是一個道理。”餘惠勇說，百果園也是用了很大的代價才明白了這個道理。
一開始，百果園也沒有意識到標準的重要，認為只要賣好水果就行了。但什麼叫好水果，又沒有一個定義。很多水果看起來很漂亮，但咬一口可能非常的酸澀。
“這個坑很大的。到目前為止，這還是生鮮連鎖的大坑。”餘惠勇說，水果沒有標準，就沒有辦法做大。為了填這個坑，百果園花了7年，才摸索出了一套標準，好吃，
“好吃是檢驗水果的首要標準，這個是非常關鍵的。”有些人可能認為，好看或者個頭大是好水果，但好吃，是迴歸到了水果的本質——它最終是給人吃的。
圍繞“好吃”，百果園提出用糖酸度、新鮮度、細嫩度、爽脆度、香味，安全等六個指標去衡量水果。
“如果沒有標準，到源頭也未必能採到好東西。”餘惠勇說。生產基地的生產和品種畢竟有限，百果園也一樣需要從源頭或者經銷商手中進行採購。有了這一套“好吃”的標準，就可以保證採購回來的水果的質量。
但“供應商還是不夠多”。 百果園商品中心總經理朱啟東始終在發愁如何找到更多合適的供應商和貨源。隨著門店的不斷增加，百果園的採購額一直在持續上升。
2016年，百果園制定了一個計劃，2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元。1萬家店是什麼概念?全家、百勝等全球連鎖品牌都曾表示要在中國開1萬家店，但至今尚未達成這一目標。
“如果不改變模式，還是按過去的直營模式，是肯定開不到(1萬家)的。”餘惠勇說。畢竟，公司的資源是有限的，包括人財物，都是有限的。但一旦把百果園變成一個賦能型的平臺，向整個社會面敞開，實現這個目標就不是一個難事了。
2018年初，百果園宣佈開放對外加盟業務。百果園常務副總裁袁峰表示，2018年的目標是在全國新開門店1200家，新拓展5個區域，將全部以加盟店的形式呈現。
實際上，百果園最開始就是加盟模式。
2002年，開到第六家店後，百果園就發起了加盟。前七年，他們採用的是鬆散型加盟。此時，7-11等連鎖便利店尚未進入中國市場，連鎖在國內零售業尚屬新生事物，尤其是水果連鎖這一業態在百果園之前全世界都沒有做過。沒有先例可循，百果園此時在品牌運營、加盟體系等管理上也只能自己探索;所以這也出現了，雖然做得很辛苦，門店也開了幾十家，但品牌卻越來越弱。
加盟商的抱怨很大，顧客的抱怨也很大，2006年，餘惠勇甚至還專門去體驗了一個月的店長。也是當店長後，他才真正理解零售的一些本質。
真正讓餘惠勇下決心，從鬆散模式到強管理模式，是2008年。當年，深圳的一家媒體《第一現場》報道稱，顧客投訴百果園的門店，用國產的香蕉，當成菲律賓香蕉在賣。這件事的曝光，對餘惠勇的觸動很大，決定把過去的鬆散型加盟模式全部停掉，改成了直營式加盟的模式，全部由員工去做。
這次抉擇其實非常艱難，甚至跟之前的加盟商之間也起了一些比較大的衝突，一些不願意跟著做直營的，百果園就讓他們脫離了。在內部，他們把這次選擇叫做“生死大抉擇”。事後，他們說，如果那次沒有下決心的話，百果園的品牌很可能早就消失了。
直到2017年，百果園開出的2000多家門店，加盟商都是自己的員工。他們推了一項“店長養成制”，每年每兩家老店鋪會產生一名新店長，負責新店的開拓管理。隨著店鋪基數越大，培養出的新店長越多，開店的速度也就越快。“水果這個領域，雖然看起來是個傳統的行業，但是市場上很少有積澱這方面的人才，所以我們必須自己培養。”
從最開始的鬆散型的加盟，到緊密型的加盟，再到現在的這種區域型的加盟，經過了一系列的變化摸索後，他們認為，加盟的關鍵在於管控的手段。
管控手段做得好，加盟就會順利，管控手段不夠好，就算開出再多店，也很難樹起品牌。
下決心進入強管控後，百果園鼓勵自己的員工內部創業，才逐步走向了正軌，品牌開始得以強化。“所以這裡都是教訓，經驗和教訓一樣多。”餘惠勇說，沒有什麼捷徑可以走，只有當自己的管理體系，已經完善的時候，才有可能加快發展速度。
經過了長期的強管控，百果園建立了自己的一整套管理系統。餘惠勇認為，在這種體系下，加盟不亞於直營店，這也是支撐百果園現在放開加盟的一個基礎條件。
“生鮮連鎖，在全球都是空白，百果園每踏一步都是一個無人區。”餘惠勇說，水果的零售技術，生鮮的零售技術，都是在不斷的試錯過程中積累起來的。經驗有多少，過去的坑就趟過多少。
堅守：
不被外面的風潮左右自己的方向
在一些人的眼裡，百果園也是一家非常奇葩的公司。自身還沒有上市，就已經進行了6、7個併購案，包括果多美、一米鮮等。
“這些併購基本上是根據我們的經營的需要進行的。”餘惠勇說。
2015年獲得天圖資本投資後，百果園正式向全國擴張。天圖資本首席投資官馮衛東曾對媒體表示，此輪融資幫助百果園向外擴張，迅速佔領市場。
在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。當時，果多美的業績出現了下滑趨勢，而百果園正想打開北京市場。同屬於“天圖系”的雙方自然想到了合併。
果多美核心高管認為，電商攻勢太猛，搶了線下的市場，一時團隊動盪，只有新上任的總經理張雲根選擇了堅守。百果園作為併購方，餘惠勇則堅持一點：果多美業績下滑絕不是電商衝擊造成的，只要堅守住就一定會成功。
當年底，果多美開始扭虧為盈。2017年初，百果園成立北京特區，張雲根出任特區總經理，負責百果園和果多美在北京的所有業務。此時，果多美的現金流比他接手時整整提高了350%。
“我們的這些併購後的整合幾乎都沒有失敗過。”餘惠勇說，講到方法論，核心的就是第一個是，充分溝通，第二個就是包容。第三個就是給予充分的信任。
2016年11月，百果園併購了生鮮電商平臺一米鮮。一米鮮創始人焦嶽此前是阿里友盟副總裁，一米鮮的及時送業務，主要通過前置倉來完成，他認為，線下水果零售店天然是個不錯的前置倉。
併購完成後，焦嶽出任百果園集團的副總裁，分管線上業務和創新業務，一米鮮核心團隊也幾乎沒有流失。而百果園此前的線上團隊歸焦嶽管理後，也沒有出現不滿情緒。“因為他自己是主人心態，有新的夥伴來幫我們自己，他應該是可以接受的，是高興的，不會是排斥的。這個跟文化有關。” 餘惠勇說，可以說，百果園發展到今天，文化是非常重要的一個基石。
百果園的文化，概括起來是，“立宏願、能善解、恆義利、勇精進、有成果”。餘惠勇還記得，這15個字的提煉，是2009年，管理層在日本考察，那個晚上，他們核心團隊聚在一起，一起碰撞提煉出來。
餘惠勇堅持否認電商對生意的衝擊，是因為他們從2008年就嘗試著在網上賣水果。“我們自己有深度的介入，所以我們瞭解，我們並不怕它。”餘惠勇說，百果園一直沒有停止過對生鮮電商的探索，所以不會被外面的電商的風潮左右自己的方向。
波士頓諮詢公司(BCG)與阿里研究院合作發佈的《中國生鮮消費趨勢報告：新時代生鮮市場制勝之道》也顯示，到2020年，中國的生鮮消費市場仍將以線下為主。
2012年生鮮電商市場成交總額為40億元，這一數字在2016年則上漲到了950億元，約佔生鮮消費市場總額的7%左右。根據預測，這一比例在2020年有望達到15%-25%，雖然上升勢頭非常迅猛，但線下市場在未來幾年內仍將會是生鮮行業的主戰場。
登頂：
創業就是不斷挑戰不確定性
餘惠勇曾看過黃怒波推薦的《登頂：CEO必修課》，深受觸動。
書中說，許多企業家都熱衷登山，因為登山是一種行為哲學，是一種非常適合冒險家自我修煉的手段。企業家精神是什麼?就是挑戰不確定性、創新。登山也是挑戰不確定性。
百果園就是在不斷登頂生鮮零售這座山峰的路上，餘惠勇說，不論這條路多那麼難，他都不想放棄。
實際上，他有過一次想放棄的念頭。
2004年，加盟店已經開到了70多家，但一直在虧損，創始資金已經用完了。“我們好不容易賺的錢，已經全部都耗進去了，還在虧損，人還那麼辛苦，是有過那個(不幹了的)念頭。”
但門店都是加盟店，很多加盟商之前沒有做過水果生意。如果百果園撒手不管了，這些門店只能倒閉。如果百果園選擇提高供貨價，自己或許能夠度過難關，但門店一樣難熬。“最後還是一種責任。如果我們當時是直營店，我就關掉了。”餘惠勇說，這一個非常關鍵而痛苦的抉擇，最後他們選擇去借錢，繼續開，最終是合作伙伴從外面去籌了一筆錢。
自那以後，他再也沒有過不幹了的想法。2006年，百果園內部確立了一個目標， “一生只做一件事，一心一意做水果”。
還有一次大沖擊，出現在2014年。當時，百果園在廣州剛剛建立了一個配送中心，一萬多平米。結果，一場大火，把這個配送中心徹底的燒燬了。沒有配送中心，就意味著門店要關門，對品牌的損傷也會很大。
他們臨時租了一個廣場進行配貨，全員都被激發了起來，硬是憑著一雙雙手，一個個肩膀，保障了第二天所有的配送。現在，餘惠勇想起這件事來，都還會很激動。
那次火災，百果園大概損失了4000多萬元，相當於當時一年的利潤。沒有配送中心之後，公司的運營也受到了很大限制的，發展速度就放緩了一陣。“但是這個困難都過去了，我們現在新的配送中心，比過去更好的配送中心，已經在投入運營。”餘惠勇說，現在百果園在全國建了17個配送中心。而那次火災，也給百果園整體上了很深的一課。
2018年1月，百果園宣佈獲得15億元以上B輪融資，投前估值85億元。資金將主要用於供應鏈和生態系統的建設。“我們圍繞整個產業鏈，從顧客這一端開始，一直要達到種植端。這是我們比較大的一個佈局。”
餘惠勇覺得，這是一個合理的估值，太高了也不是一件好事。畢竟，資本方把錢給你都是有所託付的，每次拿到錢都感覺到擔子更重，這是事實。但經營正常了，壓力自然就小一些。目前，百果園設定的目標是，年複合增長30%。相比之下，整個行業的增長率，大概只有10%左右吧。
但，到2020年達到400億規模的目標，無論對哪一個企業，都是一種挑戰。畢竟，現在年銷售額度能過400億的企業，並不多。更何況，從全世界來看，單一的水果經營，到目前還沒有哪一家是超過400億的。在這個品類裡面，這個目標已經是世界級的一個巔峰了。
餘惠勇表示，如果把400億看做成一個高峰，那麼百果園就是在登頂途中。相比達成這個目標，更重要的是在登頂過程中不斷自我完善、優化，持續保持登頂進取的狀態。就像《登頂》一文裡所說的，我們征服的並非高山，而是我們自己，完成自我的修煉。
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