楊國英
2018年，張近東的搏擊之年，蘇寧的大反攻之年。
張近東的搏擊、蘇寧的大反攻，體現在蘇寧不斷結盟品牌房企、擴大地產朋友圈——4月12日，蘇寧和碧桂園在廣東達成約定，將在全國範圍內開展商業地產的合作，合作的一個直接成果，是今年內將有600家蘇寧小店、蘇寧直營店等智慧零售業態店入駐碧桂園物業，與此同時，投資、金融、電商採購等也順勢全面推進。
除了碧桂園，恆大、萬達等知名地產商也早已與蘇寧攜手，建立戰略合作伙伴關係。在完成全產業佈局之後，蘇寧快速推進與地產界的合作，蘇寧用這種模式改造線下零售，顯然是開行業風氣之先者。
成為“快魚”，才能成為大魚、吃掉慢魚！
4月12日，蘇寧董事長張近東與碧桂園集團董事局主席楊國強暢談的一個話題，是“快魚吃慢魚”。在這個話題上聊得投機，應該也是促成了蘇寧和碧桂園最終快速達成合作。
早起的鳥兒有蟲吃。快字當先，是張近東賦予零售業變革的戰略思維，也是蘇寧大反攻的速度。單是最近，張近東先後提出“生態對壘”論和“造極”思維，為蘇寧未來幾年的發展指明瞭方向，實際上，優質的線下資源是有限的，無論是跨界做生態、還是把服務做到極致，快速的佈局和升級都是必要的。
通過和優質地產商的合作鎖定線下資源，蘇寧為什麼快？其中一個很重要的原因是，一步快，則步步快——蘇寧有全產業的佈局在先，能夠快速吸引到高品質的線下場景，只是水到渠成的事情。
快而不怠，是因為蘇寧有足夠的模式自信。
最好的競爭戰略，不是硬碰硬，而是去填補模式上的空白。與阿里全面佈局、鎖定各個行業優質的線下資源類似，品質房企的地產資源，本身也代表著需求升級的方向。因此，蘇寧快速卡位這些資源，進而把全產業的資源注入其中，與阿里的新零售佈局，實際上有異曲同工之處。
蘇寧是有模式自信的，這一點還體現在，蘇寧與各個地產商的合作模式，各有側重。既然蘇寧與品牌地產商的全面合作，目的在於對接蘇寧的全產業資源，那麼由於蘇寧的全產業資源本身的層次是足夠豐富的，而線下零售的場景本身也是多樣化的，因此，蘇寧在選擇不同的地產合作伙伴時，側重點也有所不同。
蘇寧有足夠豐富的產品線對接不同的線下資源，比如，蘇寧和碧桂園合作，明確利好定位社區服務的蘇寧小店——蘇寧小店是目前蘇寧在線下發展最快的產品之一，就在幾天前，蘇寧還全資收購了在上海深度佈局的迪亞天天超市，以提速蘇寧小店的開發。而蘇寧入股萬達，目的在於依託萬達完善的商業廣場物業資源以及豐富的品牌商戶資源，挖掘線下入口價值，滿足其多層級實體店面開設的需求。
蘇寧小店模式VS“翻牌模式”
在全產業資源的加持之下，蘇寧和不同地產商之間各有側重的合作，進一步彰顯了蘇寧模式在行業內的差異化特徵，如果具體到蘇寧小店，其模式上的優勢實際上更加突出。尤其是對當前流行於業內的“翻牌模式”，其優勢更是壓倒性的。
和品牌地產商合作，可以確保蘇寧小店獲得最佳的區位，除此之外，在運營層面，蘇寧小店注重線上運營能力，採取O2O運營模式，更切合線下零售變革的本質。實際上，蘇寧小店還會直接補足線上供給的痛點或短板——蘇寧小店將提高日配類和生鮮類的商品供給，同時提供快遞代收、家庭日常維修等增值服務。
相比之下，“翻牌模式”則有討巧之嫌。理論上，傳統的夫妻店只要選擇加盟品牌方、掛上統一的品牌標識，就可以推動零售店的規模化擴張。然而，當下不少傳統連鎖便利店品牌經營狀況其實是堪憂的，甚至在一些二線城市，一些店面的虧損也是常態。
事實上，經營好的夫妻店，未必就願意靠大牌，經營不佳的固然可能有加盟意願，但如果是因為店面選址等致命原因造成的，也未必就能靠“翻牌”改善。因此，“翻牌模式”想要規模容易，想要保證商品品質和服務，則要難得多。
當下，無論是蘇寧智慧零售持續擴展地產朋友圈，還是阿里的新零售佈局，都是線下優質資源價值倍增的明確信號。蘇寧小店模式對“翻牌模式”的壓倒性優勢則說明，“快魚”不是為快而快，不能鎖定優質資源、不能帶來新的模式，最終或許都只是竹籃打水。
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