不少企業對於文化與制度的關係認識模糊，無法擺正企業文化和企業制度的關係，有的過於強調文化而疏於制度，有的過於強調製度而疏於文化，有的雖然兩者並重但對其之間關係理得不順，造成文化、制度兩隻手各行其道。顯然，以上問題對企業短期或長遠的發展來說都是不利的。作為文化管理基礎的軟性文化和作為科學管理基礎的硬性制度，對於一個企業而言，都是必不可少的。簡單地說，就是企業應該正確擺正兩者之間的關係。
對於企業來說，文化似溼度，具有“潤物細無聲”的功效，能觸動整個團隊持續、穩定地前行；制度似溫度，具有“均衡萬物，規範版圖”的能量，能約束、驅動團隊行為。文化與制度，只有溫溼結合，相得益彰，方能風雨無阻。
在工農業生產中，溫溼度控制一直被生產者看作重要一環。有些工業生產者，為了精確地掌握溫溼度的變化，甚至不惜增加施工難度，用大量的電纜，將其和自動控制、監控室等高科技相結合。有些農業生產者，為了平衡好溫溼度，更是想盡辦法去控制和調節，甚至不惜用上人工降雨等高科技。
為什麼工農業生產者們，如此重視溫溼度控制？因為，在工農業生產中，無論是溫度還是溼度，一方若不符合標準，或者沒達到預定參數，都將影響整個生產鏈條。就拿農業生產中的農作物生長而言，溫度過高，溼度不夠，農產品便有了乾旱之病；溼度過高，溫度不夠，農產品便易患洪澇之病。所以，只有溫溼結合，相得益彰，才能保證收益。
工農業生產需要溫溼結合，才能相得益彰。做企業，更要如此。那麼，企業的溫溼度體現在哪？關鍵在文化和制度兩個方面。因為文化是軟的，較軟的文化，更易滋養、潤澤人的心窩，發揮潤物細無聲的功效。而制度是硬的，較硬的制度，更易均衡萬物，規範版圖。所以，我們說文化似溼度，制度似溫度，溫溼結合，才能發揮巨大威力。關於這一點，下面的這個案例可以很好的說明。
對於富士康品牌創始人，鴻海集團董事長郭臺銘先生的管理之道，相信大家都不陌生，而其中“魔鬼”與“天使”的管理原則，更是被很多外界人士讚許。
何為“魔鬼”？舉個例子，在鴻海，郭臺銘規定，每個進入鴻海的新員工，上崗前必須接受為期5天的基本訓練。只要他下達命令，公司的相關負責人。沒有時差的，必須在15分鐘內答覆；有時差的，也要在8小時內回應。各個部門的高層主管，要隨時隨地，準備面臨他的提問……他成了最嚴厲的管理者之一。
何為“天使”？在每年的年終慶祝會上，為了犒賞那些辛勤工作的員工，他會拿出2.3億元新臺幣獎勵他們。甚至，每年還為上百名主管，安排全方位的體檢。
正是這種“天使”與“魔鬼”般的管理方式，讓其企業形成了一股特殊的向心力。
鴻海的管理模式，再次驗證了文化與制度雙向驅動的重要性。我們可以想象一下，如果企業是一列前進的火車，溼度般較軟的文化則可看成是火車的發動機，溫度般較硬的制度則是供火車前進的鐵軌。若要火車啟動、前進，需要發動機發動，但發動機再好，火車跑的再快，如若沒有鐵軌的鋪設，也難以安全、有序的行駛。同樣，鐵軌修的再結實、再好，如果火車不發動，不在上面跑，它也失去了應有的意義。
綜上所述，在一個企業裡，光有溼度般的文化，沒有溫度般的制度，要麼自然推動，要麼軟弱無力。光有溫度般的制度，沒有溼度般的文化，要麼執行有力，要麼執行崩盤。所以，只有把文化這張軟性的盤做到極致，才能搶佔團隊的心智，驅使他們按照企業的方向、戰略、決策去有效地推進。只有把制度這項硬性的東西貫徹到底，才能感召、激勵整個團隊，促使其持續前行。而只有將二者結合，軟硬兼施，才能相得益彰，把企業績效發揮到淋漓盡致。
縱觀世界各大企業，我們會發現：但凡大企業，都有著與眾不同的企業文化，並隨著企業的發展、壯大，逐漸優化、趨於完善；而那些發展緩慢，或者開始迅猛，後來卻逐漸失去方向的小企業，它們的企業文化，要麼不夠明確，要麼處於斷層，甚至成了可有可無的擺設。
由此，不免讓人想到：文化之於企業的作用，到底有多大？為什麼每個企業，都要有它的企業文化？特別是在那些規模、利潤都足夠大的企業裡，文化是否具有為企業營利，以及推動企業發展的“現實意義”。
毋庸置疑，文化是企業的靈魂，沒有文化的企業就像沙漠。對企業來說，文化是自然的影響力，是一種潤物細無聲的產物，是一種非制度的強大驅動力。
如何發揮文化“潤物細無聲”的作用？文化怎麼為推動企業發展提供“現實意義”？ 這就需要讓文化保持一種純粹，沒有純粹的文化肯定是在弱化文化，而被弱化過的文化就沒有神聖性。
同樣，我們知道，一個企業的制度都要圍繞企業的文化來制定，不能偏離企業的總體方向，可以說“文化乃制度之母”，為什麼這麼說呢？因為其一，作為整個企業組織的一個組成部分，制度的形成與制定必然會體現出文化的影響。制度的具體內容自然會在一定程度上反映企業的文化，但與之相比，制度的形成更能體現企業的文化，也就是說，制度的或多或少、或松或嚴，以及制度的制定過程更能恰當的體現出企業文化。其二，制度要發揮作用，必須符合文化或是文化的發展趨勢。制度總是要根據人們對它的認識和理解來運用的，並最終按照人們所理解的方式來發揮作用，這種方式的積累就是文化。也可以這樣講，每一條制度最終都要對應文化才能發揮作用，因為控制行為的是我們的主觀意識的。上述這些過程，無不都體現出文化的作用。
老子曾說“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細”，這精闢地指出了成就一番事業的重要要因素。企業做文化，更要從這些細微的事情一點一滴、循序漸進地滲入。因為，文化之於企業，之於團隊的改變，是循序漸進，漸熱式的。雖沒有直接的經濟效益，但卻有著無窮地附加價值。例如，能逐漸地提升整個團隊的爆發力，增強團隊成員的執行力，潛移默化中改變著成員的理念、價值觀……而這個過程是緩慢的，不是一下的改變和硬性的灌輸。改變，會短時間立竿見影，不會長久保持；硬性灌輸，容易引發團隊成員的反感。
總之，欲讓文化在企業中，真正發揮效用，需要逐漸地滲透，慢慢地積累，循序漸進地影響。文化不是號召一回兩回，企業就能夠有所改變；也不是搞上三天兩天，團隊就能積極向上，煥然一新；更不能指望著，弄上十天半個月，文化就能給企業帶來實實在在的貨幣收入。所以，文化像溼度，具有潤物細無聲的功效，需要長時間默默地滋潤，潛移默化地潤澤，才能給企業帶來巨大的影響力。
提起哈佛大學，幾乎無人不知，無人不曉。但不知各位讀者是否知道，哈佛為什麼能夠成為世界一流名校？也許有的人會說，教學目的明確，擁有一流教師，所以人家會成功；也有的人認為，招生的臺階高，起步高，一流的學生，自然容易培育出一流的人才……這些固然是哈佛大學的成功之道，但還有一條很少人提起，卻是最為重要的原因，即“讓校規看守哈佛的一切，比讓道德看守哈佛更完全有效的哈佛理念”。
當年，哈佛大學的主要捐獻者約翰?哈佛曾給學校留下250本非常珍貴的書籍。為了讓圖書保存得更為完好，學校一直將它們珍藏在圖書館內，並規定學生不能帶出館外閱讀。不巧的是，1764年圖書館大火，燒燬了館內全部書籍，這250本書也在其中。
就在大家以為，再也見不到這些曠世絕學的時候，一個學生卻把僅存的《基督教針對魔鬼世俗與肉慾的戰爭》這本書，交到了校長手上，並向校長坦白：在火災發生的前一個晚上，他恰巧將這本書帶到館外閱讀，所以倖免於難。校長望著250本珍品中，唯一存世的孤本，對這名學生感謝萬分，但還是下令把他開除，理由是他違反了校規。
不知讀者看了這個案例之後，有何感想？這種“法理第一，堅持制度化管理”的制度體系，正是哈佛成功的關鍵。“國有國法，家有家規”，做企業，同樣要建立屬於自己的、行之有效的管理制度。因為，一個沒有制度的團隊是一盤散沙，沙子在手上，你怎麼能抓得多，握得撈？弄不好，握得越緊，流失得越快，而有了制度的框架，便可以將沙子裝在其中——固定有形，規範版圖，讓其有秩序、有規範地存在。
在企業裡，過硬的制度才能保證團隊的執行力，但這裡的制度，不是監獄，要把大家都關起來、管起來、命令起來，而是要把大家積極地組織起來，為企業降低“風險”、減少“成本”、提高“效益”，向著正確、健康、有價值的道路上發展。所以，我們說，制度要硬。只有過硬的制度，才能“規範版圖”，約束成員的行為，激勵團隊的心智。
當然，一個企業各種制度的制訂與執行，不僅能體現出一個企業管理的完善程度，也能從側面反映企業同仁素質的高低。然而，現實情況卻是，在這些規章制度的制訂、頒佈實行過程中，總會碰到這樣或那樣的困難與阻力。常聽到一句話叫做“上有政策，下有對策”，企業當中，違章違紀的行為更是屢見不鮮。如何才能解決這樣的問題呢，如何讓制度真正貫徹下去，想必是很多企業領導人極度關心的問題，這個我會在下面的章節重點闡述。
從“上有政策，下有對策”中，我們可以看出，也許很多企業的制度並不一定合理，也不一定得到貫徹，但我們就能否認制度的做用嗎？在企業中，制度都是合法的、權威的，並具有一定超前性，它對企業同仁的行為具有強制性，會直接改變他們的行為和利益分配方式；同時制度都是基於一定的理念而制定，它的實施也會間接地對同仁觀念施加影響。因此，要改善“上有政策，下有對策”這種狀態，在制定制度的過程中，必須抓住最能影響企業運行的方面，尤其是文化方面來制定制度，並且要根據企業（文化）及其發展方向的需要來進行，而不是根據習慣做法或是去趕時髦。
對於制度的實施，需要依據和分析現有文化，以人們能夠理解的語言來解釋，根據文化演進的規律來落實——制度要融於文化並推動文化。在企業運行的某些時期，尤其是象企業轉型這種時期，文化能否成功轉型是關鍵，在這個時期尤為需要發揮制度的超前作用，逐步建立起與新文化相配套企業制度，來推動文化的變革。
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