目前在激烈的市場競爭條件下，一個企業要想有長足的發展，就必須有人才、技術、信息、資源作支撐，其中人才素質高低對企業發展發揮著不可估量的作用。
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在面臨全球化、高質量、高效率的工作系統挑戰中，培訓顯得更為重要。培訓使員工的知識、技能與態度明顯提高與改善，由此提高企業效益，獲得競爭優勢。下面給大家推薦3個企業的經典員工升遷方法：
惠普向日葵培訓計劃
惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著稱。為了幫助年輕的中層經理人迅速成長，惠普有著名為“向日葵計劃”的系統培訓方案。
“向日葵計劃”是一個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。
如果公司的員工通過內部招聘成為一線經理，加入到公司內部管理工作中。這時公司就會考慮工作的需求，給升遷的員工制訂一份培訓計劃。與人力資源部門協調之後，確立每門課的內容和進度，這份計劃開始實施。
這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。如果員工出任部門的總經理，就會由他本人參照人力資源部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，為自己制定新的培訓方案。
培訓方案制定後，便是一個由“硬”到“軟”不斷深化的培訓過程，提供從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維的全方位、多元化的課程安排。
培訓中心的核心課程包括“向經理層過渡”、“當好中層經理”、“戰略領導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領導人項目”等。這些課程旨在滿足領導者在個人職業生涯中各個時期的教育需要。為開發這些核心課程，全公司的經理和高級管理人員都要明確指出其事業轉折點。
所謂轉折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰性的新職責的時期。他們普遍認為存在著5個事業轉折點：第一次擔任管理職務；準備擔任中層管理職務；準備擔任高層管理職務；擔任高級管理職位的初期；迎接作為全球領導人的挑戰。在不同時期公司會安排不同的課程。
惠普公司還將培訓和考核有機結合，促進公司的可持續發展。每年3月份，20多位心理學家為十幾位經理人進行了為期一週的領導特質全方位考察。開始幾天參加培訓的經理人還會收到兩份圖表，上面有客戶如何看待他、同事如何看待他等很多方面的信息。這些圖表體現了經理人與他人打交道方面的行為一致性，也清楚地展現了他們的弱點。
“向日葵計劃”已成為惠普培訓高層管理人員的搖籃。
海豚式升遷
海豚式升遷是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深則跳得越高。海豚式升遷即重視員工素質的培養，並提倡員工的升遷基於基層的訓練。
正規的晉升程序有：
1.接班計劃：由公司或上級挑選進入知識、技能和能力的培訓，學習將來需要的知識和技能，培養將來需要的各種能力，並且接受一些個性化的輔導。
2.崗位輪換：到不同崗位和部門工作，理解整個公司的流程，並在工作中學習提高各項技能。
3.三級評價：進行上級、同級和下級同事的評價，考察服從力、執行力、領導力和團隊工作能力。
4.環境分析：對將來職位進行工作程序環境、物理環境和心理環境分析，比對與個人的適合度。
5.再培訓：評價結果和分析結果通知本人，針對不適合的因素接受培訓和輔導。
6.見習期：正式晉升前的考察，在新環境中進行三級評價。
7.正式晉升：與前任完成工作交接，正式完成晉升過程。
海爾具體的沉浮升遷機制，是這樣的：一個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛鍊一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，就要派他到這些部門採鍛鍊。如一個員工進廠以後工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要是生產系統；如果現在讓他去做一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏。就需要到市場上去，市場一線的鍛鍊才是最好的地方。
戴爾的70-20-10學習法則
全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業學習和借鑑的培訓方法，比如其獨創的著名的“太太式培訓”，以及“70-20-10”式員工學習發展計劃等。
戴爾在培訓管理方面的核心內容是將重點放在員工的發展計劃上，並創造性地構建了“70-20-10”員工發展體系。戴爾的學習與發展都是基於“70-20-10”的原則制定的。在戴爾的“70-20-10”員工發展框架中，集中70％的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20％的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10％的員工則進行正規學習。
戴爾認為，想要做得更好，不能僅僅注重商業結果，而是要不斷培育和發展知識型員工，尤其是在經濟不景氣的大環境中，這才是解決危機的最好辦法。
在“70-20-10”框架體系裡，戴爾公司會集中70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10%的員工則進行正規學習計劃。根據這一模型，10%的僱員的學習重點是在正式的課堂。他們的正規培訓課程包括基本技能的培訓和管理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓上。另有20%的僱員的學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與BPR(業務流程再造)；或者在公司內部不同部門尋找不同的教練。其餘70%的員工則是在工作的過程中，學習經驗再造的機會。
戴爾的學習與發展都是基於“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還應用到戴爾的績效管理、招聘等其他人力資源發展的領域當中。
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