近年來，尤其是去年以來，華為公司遭受了美國的強烈“狙擊”。華為公司“何去何從”，舉世睹目。
筆者曾有幸在華為公司工作過幾年，尤其是，當年幾乎是因為與任總的“緣分”才進入華為的----有關這一點，我寫在了置頂的文章《我與華為公司CEO任正非先生的幾次近距離接觸》中。筆者是一個忠實的花粉、任總的粉絲，一直非常關心華為的有關資訊（包括任總的公開講話）。
本文原標題為《華為是一個“怪物”，也許應該“分解了”》，似乎有點標題黨了，但下述的詳細內容確實是筆者的心裡話，並覺得有一點參考價值。
一、華為公司確實是一個“怪物”。
從國內“巨大中華”中的小弟弟，到國際上的老大，華為公司走的是一條“怪怪的”、獨特的道路。
沒有走公開上市的路，即沒有走所謂的股份制道路。自從“誤打誤撞”進入通訊領域後（任總的說法），華為公司遵從市場經濟的基本原理（不斷滿足用戶的需求），深刻認識並踐行科學技術是第一生產力、人力資源是最重要的資源，從實踐中構建和不斷完善企業文化（奮鬥者文化），華為公司走上了一條充滿挑戰但不斷勝利的道路。
對比華為公司所有的競爭對手，華為公司從創立到現在，一直具有特別的企業內部管理機制（比如獨特的激勵機制）和為用戶服務的工作機制（比如即使在華為體量不大時，任總對全球頂級資本的高層來訪不聞不顧，而對普通客戶卻親自接待）。
三十多年過去了，華為公司從一個註冊資金3萬元人民幣的小公司，成為了“富可敵國”、“力可敵國”的大型國際企業，2019年營收高達8588億（約為1200億美元）、研發投入1317億，員工近20萬人，帶動相關產業就業數百萬人。最重要的是，華為公司的信息與通信技術（ICT）真正做到了從跟跑、並跑和領跑，現在已經進入了無人區，特別是在5G技術上全面領先競爭對手1~2年。
華為公司以領先的產品和服務獲得了用戶的讚譽，並服務於全球十數億人口，可以毫不誇張地說，華為公司為人類的發展（包括生活水平的提高）做出了巨大的貢獻----按照華為公司的文化，這也是華為存在的唯一理由、華為公司的終極使命。
二、華為公司也許該“分解”了
由於中美博弈的加劇，華為公司目前處於一個重要時刻。美國出於戰略原因和叵測居心，正在以舉國之力“狙擊”華為。華為公司重要的部門之一消費者業務部和海思（芯片設計）公司深受影響。
也許，華為公司可以“分解”了。
不要忘記，華為公司曾經在17年前（也就是2003年）努力嘗試賣身於摩托羅拉。只是由於一些意外的原因，華為公司才得以繼續存在。
也許現在，華為公司可以選擇“分解”即賣一部分“家當”（業務部門），以求在當前和未來一段時期內更好生存和發展。這樣，華為公司保留下來的員工和分離出去的員工，都可以更好地履行華為公司的使命。
具體來說，就是將消費者業務部和海思公司出售。
按照小米公司在香港市場的估值（2800億港幣，約2570人民億），以及臺灣芯片設計公司聯發科的估值（約6000億臺幣，約1400億人民幣），華為的消費者業務部和海思公司至少估值7000~10000億人民幣。
假設華為公司（法人）對消費者業務部和海思公司的持股比例60%，剩餘的40%由跟隨這兩者剝離出去的員工持有，可以採取國際上常見的同股不同權的方式，將整合後的公司的控股權在一定時間內（比如5年）掌握在核心員工手中，控股構架可以仿照阿里巴巴和騰訊。
如果採取適當的方式（包括出售價格），華為公司大概率可以將持有的60%股權出售給國際和國內的法人和個人，得到4000~6000億現金。這筆現金將有力支撐華為公司的生存和發展。
消費者業務部和海思公司從華為公司完全脫離之後，可以採取靈活的方式更好地生存和發展（即使它最終也被美國列入實體清單）。
上述“分解”，也許可以更好地實現華為公司的終極使命。
華為手機P40
