2020年3月27日，李寧有限公司（下稱李寧，香港聯交所股份代號：2331）公佈了該集團截至2019年12月31日止年度業績：
集團收入達138.70億元人民幣，較2018年上升32.0%。毛利則較2018年的50.53億元人民幣上升34.7%至68.05億元人民幣。
輝光的背後，是一副剛好十年的老黃曆。十年前，李寧2010年營收97.78億，距離百億目標僅一步之遙，然而隨後卻迎來了慘烈的大衰落，尤其在2012至2014三年時間虧損近30億，彼時的百億夢想與行業領袖地位，皆付之一炬。
然而“一切皆有可能”，奇蹟發生了——
李寧僅用4年時間就讓股價暴漲超1000%，在發佈2019年半年報後市值突破500億（截止發稿時間現市值為540億），搖身一變成為如今的國潮擔當。
2010年至2020年十年期間，李寧的股價走勢圖
從高處跌到谷底，又從谷底再次扶搖直上九萬里，這到底發生了什麼？
很多人認為，這是屬於李寧個人的英雄史詩。理由是每次李寧衰落都恰逢職業經理人操刀，而2015年李寧迴歸CEO，便迅速扭虧為盈。人們被這宛如電影主角一般傳奇故事所吸引，坊間盛傳：“李寧拯救李寧。”
他到底做了什麼？人們會回想起「中國李寧」四個大字在紐約時裝週上大放異彩的那一天，一些人深入地解釋為：“釐清市場定位，堅持原創並加大對設計、研發的投入。”
這真的只是原創、設計、研發的力量嗎？似乎不盡然。
在「中國李寧」爆發的2018年，361°也重金簽約譚維維在內的14個明星，投入5億廣告費企圖重塑品牌形象。不僅試水年輕人最熱衷的電競行業，在研發上也屢獲國際大獎，361° Sensation 2跑步鞋更是獲得國際權威雜誌的Best Debut 稱號（2017年4月德國《跑者世界》）。
可隨後361°的營收僅增加了0.3個億，投入回報不足一成，利潤更是暴跌三分之一。
即使挑選相對正面的案例去看，和李寧一起登上時裝週的太平鳥，以及達成「第一個登陸世界四大時裝週主日程的運動品牌」成就的FILA，他們都沒有掀起和李寧同規模的輿論大潮。
李寧成功的真正原因，其實是他在數字化這件事上「知行合一」：在認知上，找到理解用戶的新方式，在行動上，走入消費者之中。
其實李寧、特步、361°們所共同面臨的問題，並不只是行業問題，而是當代中國商業一個極其普遍的痛點：我們太年輕了，幾乎沒有人擁有應對品牌老化以及新生代用戶崛起的成熟經驗。
阿迪達斯（adidas）創立於1949年，耐克（NIKE）創立於1972年，而他們的用戶群體始終是以年輕人為主的運動人群，從當時的50後、60後、70後……直至如今的00後，用戶群體早已迭代過一輪又一輪了，而中國1978年12月18日才剛剛開始改革開放。
我們多數的企業創立至今，做的都是同一代人的生意，並且通常就是與創始人同齡的那一代。
體操王子李寧踏入服裝界，用現在的話說就是一個形象出眾且運動實力國際頂尖的明星KOL，決定入局運動服裝品牌。放在現在就相當於……事實上我們直至如今也找不到一個如此完美的例子。
你能想象一個擁有林書豪籃球實力的吳亦凡開創的個人品牌的影響力嗎？這甚至能創造歷史，實現微博飯圈與虎撲直男圈的大一統。
那個沒有PS的年代，集顏值、身材、奧運金牌於一身的李寧
但李寧作為我們印象中的“老牌國貨”，和adidas近70年的高壽相比，其實僅僅“三十而立”。然而隨著當年的“年輕人”用戶已經老去，90、00後已不再是一個遙遠的品牌未來，而是當下真切的消費主力。
可問題在於，中國發展太快了，每一批新生代的成長環境都過於獨特，他們的一些觀點可能難以被上一輩們所理解。
70後對物資匱乏的時期印象深刻，可80後的成長環境卻已經有了天翻地覆的不同，90後更是成長於改革開放的紅利之中，而對00後而言，中國“天然”就是一個強盛的國度，他們疑惑於老一輩為何總是憂國憂民，明明我們需要也可以擁有更多的民族自信——漢服、國潮、國貨、故宮聯名款。
00後其實特別特別地熱愛華夏文化。
而喜茶的創始人是90後，他可能並不會擔憂自己離用戶太遠，但李寧現年56歲，一批中年人管理層要如何認知年輕人的市場？
李寧給出了答案：小步快跑，數據說話。
在設計與研發上，把李寧的成功歸因於頂尖設計人才的超長髮揮是不太現實的，畢竟人才會流動，而李寧的研發投入其實也談不上是行業第一。
但相對而言，他們更敢於授權，擅長快速試錯迭代，並建立以客觀數據為核心的評價標準與企業文化。
一個有趣的事實是，帶來紐約時裝週爆款這一重大轉變的，並非是某位新入職的設計師。李寧18FW紐約時裝週首席設計師名為陳李傑，他已經在李寧工作超8年，而其負責的Badfive產品線，
就始於一場大規模的年輕消費者調研。甚至有許多爆款的設計師就曾來自於361°、特步等同行。
在這種企業文化氛圍之下，即使連最高層級的管理者李寧自己並不喜歡的款式，也依然會親自代言全力推廣。李寧本人曾在接受懶熊體育採訪時，穿著亮眼的李寧限量款8跑鞋，工作人員和他玩笑道：“董事長，您之前不是說不喜歡這雙鞋嗎？”
55歲的李寧笑著坦承：“對啊，現在的年輕人啊，眼光我確實看不懂。”
然而這並不妨礙李寧瘋狂帶貨李寧。
其實李寧也翻過車。
2010年，李寧為了轉型並吸引新生代消費者，將品牌slogan從「一切皆有可能」改為「90後李寧」，並以一系列營銷組合拳打下去，結果不僅被老用戶拋棄，甚至90後也不買賬，虧損近30億。
提出“以用戶為中心”這個口號的企業很多很多，但CMO委員會發現，只有11％的企業有自信認為客戶會認可他們具有這個特徵。
89%的企業喊完口號竟然連自己都不信，何其真實。
（譯）“我們如何在用騷擾廣告打擾客戶的同時，
又美其名曰以用戶為中心？”
來自marketoonist的諷刺漫畫
李寧曾自承，以經銷而非直營模式為主的問題就在於，他們往往獲得的只是經銷商的需求，而非消費者的需求，企業上上下下每一個人離用戶的距離其實非常遠。
為此，他們的解決方案聽起來也很簡單：
要讓公司的業務整體嵌入消費者之中，讓最一線的基層員工都擁有和用戶不斷交流的機會。
當然，隆中對尚且用了諸葛亮一生去印證，為此李寧也投入了大量人力物力去做三件事：一是後臺的數字化供應鏈，二是前臺的數字化門店、三是建設技術底層的數據中臺。
一、後臺：數字化供應鏈
即使有優秀的人才，經銷模式這種與用戶較為遙遠的供應鏈體系，也會讓好的產品設計無法落地併產生效益。對李寧這類運動服飾品牌尤其如此。
其一，好產品往往需要快速研發、柔性生產以匹配其時效性。研發太久導致風口已過，某營銷事件導致需求爆發卻無法靈活增產，都將導致難以接受的虧損。
比如近期NBA全明星扣籃大賽，球星戈登穿著361°球鞋表演扣籃霎時引爆輿論，然而下一場卻又換回了NIKE，各路八卦黨瞬間蜂擁而起，但最終理由僅僅是球員由於增加足部護具，需要匹配大一碼的球鞋，但361°卻沒能趕製出來——千金難買的營銷機會就這樣付諸東流水。
其次，好產品往往研發成本也更高，需要通過更高效的渠道進行銷售，以保證有足夠的毛利率反哺研發投入、推廣投入，最終才能形成營銷閉環。
否則一款好鞋只會陷入徒有顏值卻帶不來利潤的怪圈。據中國企業家雜誌報道，在李寧前市場部負責人的印象中，其實李寧早期的一些設計就很有特點。“我記得李寧曾有一個設計師叫王東，他當年設計的鞋屬於好看不好賣，有一款‘赤橙黃綠青藍紫’的‘彩虹鞋’在現在的二手市場上炒到了上萬塊。”
好設計常有，能讓其出圈的企業不常有。至少曾經的李寧就不行。
2012年至2014年間，李寧將原來近萬家的經銷商縮減至五千家，同時大力發展企業自己掌控的電商渠道，據李寧集團 IT 總監據朱遠剛介紹，2016 年全年李寧的電商收入同比 2015 年上升了約 90%，佔李寧品牌收入的 14.3%。而在電商業務上的持續擴張和有效投入，已經讓李寧電商收入佔比增加至如今的 18%。
「渠道」的變化也對「生產」提出了新要求。據懶熊體育報道，金珍君（職業經理人，2012年—2014年期間任李寧CEO）主導的改革將高達15個月的產品研發生產週期縮短為9個月。
產品研發、生產、流通全程高度敏捷的數字化供應鏈，其實才是李寧能極早地打出國潮產品，搶先搶佔用戶心智的重要原因。
我們以敦煌為例。敦煌如今已是國潮概念下的大IP，無數品牌蜂擁而上尋求聯名，佰草集、良品鋪子、小米手機、光大銀行、浦發銀行、亞馬遜Kindle、冬奧會……甚至還有日活突破1.28億的王者榮耀，推出與敦煌研究院聯名的“飛天”遊戲皮膚。
上圖：近九年來「敦煌」熱度不斷上升
下圖：「敦煌」的目標群體指數（TGI）指向20-29歲的年輕人
——圖源百度指數
然而即使和較早佈局且純線上運營的王者榮耀相比，李寧的動作也更快。早在2018年7月份，他們就已經推出了籃球鞋馭帥XII敦煌主題款。相比之下，王者榮耀10月份才推出的敦煌聯名都顯得姍姍來遲，更別提一眾於2019年才恍然大悟隨之開展的聯名營銷。
圖源淘寶
不妨用更通俗易懂的語言來概括李寧供應鏈體系的變化：李寧是從一個「批發商」，通過數字化轉型為如今的「零售商」。
二、前臺：數字化門店
運動服飾品牌領域，線下門店仍是巨頭，如何在這個場景中“生產”更多的數據從而賦能企業？
為此，李寧公司與阿里雲合作完成線下數字化門店改造，並實現自動化決策。
據中國基金報報道，這些數字化店鋪收集的消費者行為數據，能讓經營者更直觀地看到顧客的需求；加上其他外部相關數據，經AI智能處理計算，系統還能自動地根據門店形態、位置、大小的不同，為經營者提供最優組貨建議。
比如門店人流檢測系統“巡跡”。它能幫助門店識別用戶最喜歡瀏覽哪些商品，並記錄用戶在瀏覽一件A商品之後，會去瀏覽B/C/D哪一件商品，從而評定商品間的關聯程度，並提供擺放位置的優化建議，比如是放在一起，或是佈置在門店的開頭與盡頭以吸引顧客流動？而這又將開啟進一步的測試與評估。
而更關鍵的，則是給產品設計提供數據參考。在目標用戶之中，可以細分出哪些人群？一類聚合人群中又通常會喜歡哪幾類設計？一類設計中哪種單品會更受歡迎？
數據將幫助李寧各個部門避免盲目地主觀判斷。靈感一現的天才想法固然很好，但能持續地“規模化生產”的創意，才是企業營收的真正源泉。
三、數據中臺
據悉，李寧一直以來都是高度看重信息化建設，有報道稱李寧是國內第一家採用ERP系統的體育用品企業。
門店的改變是易於感知與理解的，但這背後其實隱藏著人們所看不見的技術內核——數據中臺。
要理解中臺，首先要理解大數據並非信手拈來。對於品牌而言，要想獲得理想中的數據圖表，需要先跨越現實中的重重阻礙：線上線下的會員信息如何統一？全國各個地區的庫存如何調配？POS 前臺系統、後端 ERP系統、WMS、TMS等各個來源的數據如何整合，從而得到最真實的數據？
據李寧集團信息系統總監朱遠剛介紹：“公司此前建立的很多孤立的系統之間數據並不流通，商品、庫存、訂單、門店等信息，包括經銷商端的庫存、進銷存等業務數據都無法整合，因此我們缺乏對市場的感知力和全局把控力，也無法快速回應消費者需求，不能對零售業務模式起到很好地支撐。”
而如今，李寧與阿里雲合作的數據中臺可構建150+項人群標籤，並藉此統一了從線上線下門店全渠道的銷售和發貨，實現「線上預約，線下試穿和提貨」、「線下試穿，線上購買」和「社交媒體分享」等全場景的打通。
根據伯俊軟件的公開報道顯示，李寧的中臺可以總結為三個一體化：
會員一體化：建立全渠道會員唯一標識，對於會員的識別、追蹤、服務均基於全渠道的會員體系，將客戶信息、消費數據、消費積分、消費頻率等各種要素展現在一個全渠道系統體系內。
供應一體化：將貨品的採購、物流、倉儲、接單、派單、配送等商品流通流程統一管理，一鍵查看，可以有效避免渠道間相互撞單，避免成本重複利用。
渠道一體化：無論線上線下任何一個渠道，消費信息均積累到同一會員體系內，所有渠道的消費信息都能集中顯示，同時可以查看、對比各個渠道的市場詳情。
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談起李寧，我們總會想起那一場紐約時裝週上的走秀，卻往往忽略了其數字化內核。事實上“李寧拯救李寧”這個逆天改命的故事也經不起推敲，2015年是李寧扭虧為盈的節點，而彼時李寧本人才剛剛回歸上任CEO，再好的策略，難道不需要時間就能落實並迅速見效？
相反，於2012年上任，並於2014年宣告“目標完成”並離任的CEO金珍君到底做了什麼，或許更值得注意。
雖然金珍君至今被人們用“三年鉅虧30億”嘲諷，但李寧本人給予他更多的卻是肯定，“他到了公司之後，接管公司整體經營，做了很多努力，也制定了從零售、產品、供應鏈、渠道上進行改造的計劃，做了很多規劃和執行，應該說他的一些大的方向都還是非常正確的。我們現在在做的，有一些都是從當時堅持到今天的。 ”
反觀人們熱衷於討論的那場國潮大秀，當年其實只是一個交給7名設計師，並僅有1個月時間去“應付”的臨時項目。事實上，就算李寧沒有這場秀，「中國李寧」系列也或許會在某個社交平臺上成為刷屏爆款，又或是突然某天某另一事件就讓李寧火速躥紅。
李寧公司最近甚至用一份超過百萬美元的合同，與美國“全美第一高中生”R.J 漢普頓達成了一份為期五年的代言合約，也許未來某天他成為NBA巨星，將李寧帶成中國第一個真正意義上的國際運動品牌呢？
好的品牌終究是要出圈的，一場營銷事件，只是必然中的一處偶然。
或許在隱蔽處，數字化才是在喧囂之外的真正明路。
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