前面說了那麼多內容，最終的目的就是為了做出來成績。那麼那些績效可以體現PMC的成績？怎麼提高了？
PMC的主要績效，其實前面已經分計劃達成和庫存週轉兩篇文章講過了。大家可以點鏈接回顧一下。這裡主要再強調一下處理思路，另外再特別強調關於成本方面的績效。
這裡特別說一下，績效體系不一定有考核。也就是說如果你自己有數據意識，就可以整理數據，每月彙報。這樣也可以算一種績效體系。不過，這樣就意味著，你需要特別的勇氣去較真，如果你自己渴望成長，或許你真的會這樣去做。
計劃達成率相關績效
統計口徑
這個模式有很多，比如按訂單數量，按訂單行數，按總數量，按總產值。選擇不同的統計口徑，數據可能差異很大，不能為了數據好看，採取不符合公司實際需求的模式。不過績效公式是公司內部的人為改善管理定下來的，自然可以根據自己公司的實際情況定義，只要口徑保持前後一致就算合理。
其中是否允許修改交期，這裡面的爭議比較大，不同行業的影響也相差很遠，要根據自己公司的情況確定規則。
劃分子績效
準時交貨率是一個二級績效，一般掛在客戶滿意率下面。為了讓大家同心協力，需要分解到每個職能崗位上。一般有兩個分法。
按計劃實現需要的事物流的先後順序，比如不同工序的完成情況。
按會影響計劃完成的公司內部不同職能，比如下單及時率，入庫及時率，檢料及時率，BOM準確率，庫存準確率。
可以先參考別人公司現成的。然後根據自己公司的實際情況改，比如把不是關鍵點，又從來沒有出過問題的刪除。如果出現新的問題，發現沒有績效監督，就追加上。比如廣東這邊南風天，星期一回來上班，大家經常因為電腦啟動不了，影響工作，你就可以增加一個電腦故障的績效考核電腦部門；但如果你抄到別人的公司的績效，發現你們公司電腦基本沒有異常，完全可以刪除這一個績效點。
改善
獎懲只是提高績效的一個重要工具，但績效的作用不是獎懲。他更多的是讓經辦人員聚焦於核心過程。
那麼我們應該怎麼改善了？
第一步是收集數據，分析出來各種影響點。
然後圍繞問題，改善流程，培訓人員，PDCA循環直到問題徹底解決。
這裡特別提醒下，要自己心裡有譜，哪些是流程的問題，哪些是人員能力的問題，哪些是資源的問題，不要明明資源沒有給足夠，反而怪下屬能力不夠。
庫存週轉率相關績效
統計口徑
這個和準時交貨率其實是一樣的，之前週轉率，特別說了統計口徑的問題，這裡不重複了。
劃分子績效
庫存週轉是一個二級績效，一般掛在利潤下面。這裡比較尷尬，因為一般是按原因分解到產生呆滯及庫存的部門或者個人的，比如工程更改產生的，預測取消的，訂單延期的，最小採購量，風險採購不可以取消。但這些往往是強勢部門，喜歡以，你這樣考核，那我不接單，不交貨，不工程更改來口頭威脅。因為很多時候和正常生產物料關聯在一起，偶爾高層也會屈服，同意暫時不考核。
PS:對於業務的租賃，售後的配件，這些部分是可以單獨計算週轉率的，鼓勵他們合理預測，加快回收。
改善
這裡強調一點，跨部門協作，從研發和接單過程就介入，預防呆滯的效果比最後處理好很多。
成本因素的隱形績效
其實這主要指運營指標分解後的績效，但很多公司管理精度不夠，沒有劃分的很細。往往是用出事就倒扣績效的模式操作。對於PMC，最常見的是成本指標，比如庫存成本和急件成本，比如庫存金額，採購現貨溢價，上機費，空運費用等等。
但尷尬的一點在於，有些費用是不經過PMC控制的，如果真的要統計，需要財務的配合，再加上，有些公司單價信息是保密的，不好搞。但不考核這些績效，日常中會發現很多部門不重視PMC的指令。
統計口徑
統計口徑比較簡單，一般是按額外增加的費用或者車間人工工時累計。
劃分子績效
業務的急單，按單歸集；因為內部人員問題導致的損失，按部門或者人歸集。主要是從成本和費用類型加上責任主體，這樣來分解。
改善
這個和錢掛鉤，只要你真正統計出來，影響比較大的，相關部門會比較重視，然後改善的。
整體改善
前面是按結果導向進行向下細分，但實際中，我們會發現很多因素是相同或者矛盾的，所以最終我們需要把這些因素整合起來，整體分析，採取合適的方案，才能真正有效提高績效。
方向*方法*堅持*運氣，這四個大因素綜合起來，才是最後的結果。在企業管理裡，決策必須對；內部的框架必須完善；對應崗位的需要的最低要求的能力必須有。遇到問題，首先應該分析他是否違反了大方向， 然後分析是方法有問題嗎？接著分析是人員能力問題嗎？千萬不要反過來。出現問題先找人背鍋，指責別人能力有問題。而上面的三個類型解決的方法是不同的，原則也是不同的。
方向的歸方向
方向問題指的往往是決策方面，是需要跨領域收集信息，找對有經驗或者天賦的人才能搞定的。
PS:你如果只是執行層和管理層，不能違背決策層的，成為阻力。比如公司主打高科技，要求快速反應，你去鬼扯要大批量生產，不換線，那是找死。
方法的歸方法
方法指的是企業內部管理能力，比如職責劃分，流程這些。一般是跨部門多溝通，達成共識，規避風險。
能力的歸能力
能力指的是執行個人的問題，一般是先培訓，實在不行，調整分工，再不行招聘人。
因為困難，才需要我們存在
作為計劃人員的PMC，“計劃沒有變化快”這句話應該經常聽到或者自己也調侃。但如果企業內部穩定，異常少，他們往往就會把計劃職能讓其他職能兼職，不會單獨設立這個崗位。所以就是因為亂才找你來。不困難，我們也就沒有這份工作了。所以我們一定不能抱著一種沒有異常的幻想。只能儘量評估各種風險點，提前預備機動資源以應對。但是也不要預備太多，因為想零風險，增加的成本是任何企業都無法承擔的。
