作者:[美] 羅伯特·西奧迪尼， [美] 史蒂夫·馬丁，[美] 諾瓦·戈爾茨坦
出版社:中信出版社
出版時間:2016年11月
互惠：人們感到有義務償還別人給予的恩惠；
權威：人們希望專家指點迷津；
稀缺：某樣東西越少，人們就越想要；
喜好：人們越喜歡某個人，就越容易答應他的請求；
保持一致：人們希望做出跟自己承諾和價值相符的行為，並始終如一；
社會認同：人們會參照他人的做法來指導自己的行為。
讓人們做出決定的並不是信息本身，而是這些信息呈現的背景或情景。
人們實在沒有精力去充分地思考每一條信息。
01 向“大眾”借力
社會認同的力量往往勝過理性認知，這一點讓人又恨又愛。
儘可能高效率做出正確決定、獲得他人的認同、用積極正面的角度看待自我。
如果你想讓目標客戶做某件事情，那就簡明而誠實地支出，大多數跟他們很類似的人已經在這樣做了。
把數據說的更具體一些。
你引導受眾去關注的那個行為，應該是被普遍接受、並且你希望他們去做的。
02 “小眾”的反作用力
把你要說的信息跟受眾群體的社會身份緊緊地關聯起來。
人們總是很願意與自己所屬的或想要進入的群體保持一致，同樣，他們也很希望與那種不願與之扯上關係的群體區別開。
03 非常態VS常態
一般來說，人們會更加在意違背（而不是順應）社會規範的代價和好處。
先考慮一下受眾對相關社會規範的認知狀況，然後再把某種特質與違反該規範的人關聯起來。
04 強大的環境暗示
當人們看到其他人違反了某條社會規範之後，他們不但更有可能親自去違反一下，而且還更有可能去違反另外一條相關的社會規範。
改變人們所處的環境往往比改變他們的想法容易得多，效果也要好得多。
最強有力的背景環境就是，要讓人們清楚地看到其他人都在遵守規範，讓人們置身於一個能夠看到他人遵守秩序的環境中。
05 改個名字，改變一切
任何說服策略中都有一個不可或缺的部分，那就是吸引對方的注意力。因此，清楚而多次的提到對方的名字是個很有道理的做法，或者最起碼，要讓你的請求或傳達的信息跟受眾的名字發生關聯。
06 如何化敵為友
人們最願意幫助自己的同類。
當你需要鼓勵大家聯手合作的時候，應該把重點房子他們共同的身份上。
以“喜歡的電視節目”為例，清單列得越長，團隊成員們就越有可能發現，原來其他同事也喜歡某個名氣不大或者收視率低的心愛節目。
提倡新團隊的成員積極地尋找“非比尋常的共同點”，儘管是一個很小的舉措，卻的確可以幫助團隊在合作和共事方面邁出很大的一步。
07 預測他人的喜好、渴望與需求
有證據顯示，我們認識某人的時間越長，就越不大可能猜準他們的喜好。
我們與他人之間絕大多數的瞭解與信息交換都放生在交往的初期，此時相互瞭解的熱情度相當高。
定期交換新資訊。
08 主動承諾的力量
社會影響的基本原理之一就是承諾和一致性的關係。這個原理說的是，咱們絕大多數人都有跟自己許下承諾保持一致的強烈願望，如果這個承諾是我們主動做出的、需要我們花力氣參與而且被公之於眾的，那就更是如此。
請對方做出一個簡單的口頭承諾，來增大你的說服力度。
請收件人回覆一個簡單的“好的”，作為確認。
09 承諾要行動，要公開
第一步，確保最初的承諾是具體明確的
第二步，確保在實踐該承諾的環境中，防止一個“提示”，這個提示應該完全符合第一步中的具體承諾，並且能夠引發出另外一些榆次承諾相關的、符合你期望的行為。
徽章的作用：它既能提醒佩戴人遵守承諾，也是在向別人宣告，這個佩戴徽章的人許下了承諾。
10 “心安理得”效應
心安理得效應是指採取了一個積極地行為之後，人就會心安理得地鬆懈下來，不再去做另一個積極行為。
創造條件，讓改變做起來容易一點。
11 如何為員工鼓勁兒加油
如果有人能提醒員工，他們的工作是多麼重要，他們可能就會更有幹勁兒，進而變得更有生產力。
確保員工們不會忘記工作的意義。
12 如何避開決策陷阱
拍賣：兩個人不是要爭著獲勝，而是搶著別輸。贏得慾望沒那麼大了，不能輸的念頭佔了上風。
13 巧用“執行意向”
14 推遲一點兒會更好
“不遠的將來”和“遙遠的未來”在人們心目中的感覺是不一樣的。
15 為了將來的自己
簡單地提醒人們與將來自我的聯繫，就能夠幫助他們抵制誘惑，做出長遠更有益的抉擇。
16 目標設的好，幹勁會更足
讓人們實現目標的重要因素有兩個：挑戰性與可實現性。目標應當讓人感到有充分地挑戰性，因為這會讓人產生成就感，但前提是他有實現的可能。
17損失規避原則
“默認選項”擁有強大的力量，可以利用它來影響我們的行為。
請人們主動做出選擇能夠帶來更大的成效。
兩步法：首先邁出一小步，構思兩個惡選擇，讓受眾從中主動挑一個。然後，再多往前邁一小步，把你想讓他們選的那個選項包裝一下，向他們指出，如果不這麼做的話就會損失什麼。
18 如何克服拖延症
19 如何留住顧客跟定你
客戶每多排一分鐘，他們留下來的動機可能就會增加一點，因為他們離目標更近了。
給拿著電話等的顧客找點簡單的事幹，讓他們分分心，就能顯著降低顧客提前掛機的比例。
20 把潛力變成現實
21 把會議開得更高效
人們在開會的時候，有相當多的時間都浪費在停別人講那些人人都知道的事情上。更讓人鬱悶的發現是，真的帶著新信息來的人（而且只有他們知道這些信息）往往無法提醒其餘的參會者去了解這些信息。
圓桌式的座位能夠喚起人們的歸屬感。參會者更容易重視小組的整體目標，也容易被強調全組利益的信息（而不是個別人的受益）和提議說服。
如果團隊領導者希望讓團隊成員為自己的行動負起責任，那麼正方形或長方形的桌型會更好。
22 服裝的影響力
23 亮出專家身份
一場溝通能讓受眾改變多少，並不在於溝通的內容，而在於受眾在接收到溝通信息之後，對他（她）自己說些什麼。
信息本身並不是導致行為改變的直接原因。直接的原因是另一個因素作用的結果：自我對話。
人們經常在看到專家的建議之後就不再進行批判性思考，反駁的力度也降低了。
如實地說出你的背景、經歷和技能，不要誇大。你要用這種方式來保護自己的專業性。
24 不確定的說服力
在顯然沒有明顯單一正確答案的情況下，表現出一點兒不確定非但不會損害你的說服力，反而還有極大的幫助。
25 中心位置的影響力
考中中心位置的人，都顯得比其他人更有影響力。
放在中心位置的產品之所以最搶手，主要是因為人們以為那個東西是被人故意放在那兒的—因為它最熱門。
26 如何激發創意
環境和情景會對我們的行為和決策產生巨大影響。例如吃自助餐時，如果人們的拿的盤子比較小，吃的就會少一點。
27 主場還是客場
主場優勢
下次談判的時候，如果對手邀請你到他們那兒談，那麼較為合理的做法是，你提議對方做個小調整，換到某個中立的地點去談。更好的是，請他們到你的辦公室來，因為這不但會幫助你取得更好的結果，你的同事們也有機會像主場球迷一樣，在聽到你勝利的消息之後為你高聲歡呼。
28 如何讓自己變得更強大
29 你所需的只是愛
30完美禮物哪裡找
送禮物的時候，應該想辦法摸清對方真正想要什麼，不要自己瞎猜。這個小小的改變是個雙贏的做法，人人都滿意。
從對方的清單上挑選，這個小小的改變，能讓對方的感激程度發生很大的變化。
31 為互助留出餘地
32 表達感激好處多
向提供幫助的人表達感激之情。
你是不是經常機械地說一句“謝謝”，卻沒有把感激的程度真誠的表達出來。
33 出乎意料與拋磚引玉
聰明的領導者明白，通過率先傾聽、提供幫助、主動找出那些需要幫助而不是能幫助自己的人，他們能夠提升日後影響行為的成功率。
在每一個社會中，都存在著給予、接受、償還的義務。
給予別人，就像你希望別人給予你那樣。
用出乎意料的方式，率先給出一份禮物、服務，甚至是信息也行，這會帶來巨大的收穫。
34 如何獲得幫助
答案是。。。。。。“儘管開口”。
提出幫助請求的人會把著眼點放在對方同意幫忙後所花的成本上（時間、精力、金錢），同事卻較少考慮對方要是拒絕幫助的話，會產生哪些社會成本（比如尷尬、抹不開面子、隱隱的內疚感）。
他們會錯誤的認為，既然沒人開口求助，就是人家不需要幫忙唄。
開口求助絕不像想象中那般尷尬。
35 先下手為強
談判中，先出招的效果要好得多。
比起遵照指令按兵不動的那些人，遵照指令先出招的往往會贏得更好的談判結果。
當談判中的一方先開價時，他們就把對方“錨定”在了這個數字上。
在你的談判中，哪個因素可以充當恰當的錨點，然後率先把它提出來，不要等著對手先說。
36 報價精確一點兒會更好
精確的開價不但能吸引人的注意力，還能在談判中具備強大的影響力。
想要取得更好的談判結果，除了率先開價之外，還應該把價格定成一個精確的數字。借調精確報價的一方，更加容易認為報價方必定花了時間和心思來準備談判，所以他們必定有充足的理由來支持這個精確數字。
為了得到更好的談判結果，你可以做的一個小改變是率先開價，並把這個開價數字改的精確點兒。
37 定價末尾數字有玄機
0.99的價格尾數意味著“合算”。這一點對年紀較輕的消費者，或是在購買決定比較容易做的情況下（比如買便宜東西的時候）格外適用。
一分錢的價格之差還意味著價格的頭一個數字不一樣了。
價格上一個小小的改動---只不過提高或降低一分錢，就能大幅度地影響消費者對這件東西的售價的印象，進而影響他們的購買決定。
比如9563步，而不是通常的10000步，更容易讓人堅持下來。
38 順序改一改，生意滾滾來
把摩托車印到菜單上，會讓他們覺得三明治顯得物美價廉。
人們的決定不是在真空環境中做的。
如果把酒單做個小小的改動，把一支更貴的紅酒，比如60美元一瓶，列在頭一個，那麼同是這瓶35美元的酒，價格看起來就合理的多。
當數字不容易算的時候，人們更喜歡產品數量在前，價格在後的順序。
當選項變得越來越複雜的時候，我們的注意力就會集中在先出現的信息上，無論它是產品數量、價格、時間長短，還是其他任何一種衡量單位。
受益在前，成本在後，選擇越是難以清算，這種效應就越明顯。
39 如何事半功倍
第一，你不必把資源浪費在增加沒有吸引力的額外優惠上，這就好比往熱水裡加溫水一樣，只會降低整體的溫度。
第二，通過為最重視的客戶提供量身定做的、有人的額外優惠，你出發了互惠原理。
40 化整為零
當你想說服對方答應一個較大的請求時，讓他們先想想這個請求中單個的、較小的個體，這個看似微不足道的舉動會對結果產生巨大的影響。
捐助者們往往意識不到需要幫助的人有多少。
41 鮮明生動的細節
42 指出機會成本
決策的機會成本指的是，當人們選擇了另一個方案時，可以獲得的直接收益。
在說服他人的時候，溝通者常犯的一個錯誤就是，他們會假定受眾（也就是他們想說服的人）會自動自發地考慮到決策機會成本。
如果你沒有主動採取一些簡單的行動，引導他們這樣想的話，你自以為最有競爭優勢的東西沒準根本就無足輕重。
給決策者一點小小的幫助，溫和的提醒他們，把機會成本的問題說的再清楚一點。
不要把機會成本描繪得誘人又重要，相反，要把它說的一點兒也不吸引人，或是微不足道。
43 如何激勵他人（還有你自己）完成任務
在任務剛開始的時候，與其把關注重點放在尚未完成的、比例較大的部分，不如把重點放在已經完成的、比例較小的部分，因為這樣會讓人幹勁十足。
當顧客的注意力焦點被引導到較小的數字上時，完成目標的積極性更高，無論這個較小的數字指的是已經取得的進展，還是剩下的任務。
一旦進程過半，當反饋聚焦到剩餘的少量任務上時，人們完成任務的積極性就會更高。
44 如何提高用戶的忠誠度
絕大多數人都喜歡規則更靈活些，沒有不必要的壁壘。
在追求目標的過程中，儘管人們都說自己更喜歡靈活性，但嚴格的規定反而能再極大程度上幫你實現目標。
當某個目標包含若干個行動的時候，如果人們可以自行選擇這些行動的順序，那麼，與只能按照規定順序行事的人相比，前者追求目標的積極性更大，然而，一旦追求目標的過程開始，有靈活行動權的人完成目標的可能性反而不如麼米有靈活性的人大。
在當今這個信息過載的社會，人們喜歡稍作決策，而不是多做。
按照規定順序行事的人一般都感到，在實現目標的過程中限制選擇個數，會讓這個目標顯得更有可能實現，事情也會顯得更容易一點兒。
結構化的順序能幫助人們完成既定目標。
45 如何讓一加一大於二
把激勵手段或獎品分為不同的類別。
46 退後一步看問題
由於沒有切身的厲害關係，所以他們眼中的問題跟你看到的很不一樣。
有意識的與手頭的問題保持距離，對於解決問題是很有幫助的。
把人與選擇的實體距離拉大，可以顯著提高人做出購買決策的速度。換句話說，站遠一點看，複雜糾結的產品選擇的卻會變得容易一點兒。
47 從他人的錯誤中汲取教訓
不但要做一份屬於你自己的“愚蠢清單”，把他人犯過的商業錯誤記錄下來，你還應該在一碰到要做重要決策的時候，就去把它看一遍。
與正面信息相比，人們更容易注意到負面信息，也更有可能從中汲取經驗教訓霍運用這些信息。
能幫你在商界裡做對事的一個小舉措，就是列一張“別人做過的錯事”清單。
48 對錯誤進行管理
讓你的公司不再對犯錯進行懲罰，而是積極地管理錯誤和失敗。
每個人對“完美”的看法都不一樣。
在商界，零錯誤反倒不如及時改成錯誤好。
49 當天就點評
如果發表正面評論的人指出，這次體驗就是當天發生的事，那麼讀者就更有可能認為這條正面評論是發自內心得，而不是出自其他緣由。
當評論中沒有時間線索時，讀著們會認為負面評論比正面評論更有用。
50 給郵件加點料，讓談判更順暢
笑聲是人與人之間最短的距離。
給你的郵件裡填上幾分人情味，也是很重要的。
你不僅要考慮要用的素材有多幽默，還要想想它跟你們要討論的主題或事件是否契合。
51 碰觸的魔力
只需要請顧客在頭腦裡想想一下摸到它的感覺，就足以強化擁有感，從而提升它的價值。
只有當你的產品摸起來比較舒服或不讓人感覺難受的時候，才能讓顧客去摸。
52 把最好的留到最後
關住門在體驗結束時的感受。
預期把重點放在“有問題的產品浪費了您許多時間”上，不如去強調他給客戶帶來的不便和痛苦有多麼嚴重。
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