某公司市場部經理突然辭職，朋友李敏被跨部門安排到了市場部擔任經理。很明顯李敏作為空降兵，無論從專業和人際關係上都不佔優勢，分管的副總為了給她壯膽提氣，在李敏入職後就帶著她走遍了公司的各個部門。
公司副總在話裡話外也表現出來，希望大家不看僧面看佛面，看在自己的面子上配合李敏的工作，不要為難她。
本以為李敏的業務開展應該不會有什麼大問題，但是沒想到的是李敏幾乎和所有兄弟部門都鬧了矛盾，工作開展舉步維艱，幾乎到了難以為繼的程度。
李敏因為有了副總這個王牌罩著，無論和兄弟部門發生什麼矛盾，總是會把“公司領導”“公司制度”“公司利益”這些“大帽子”端出來，強行壓制對方就範。
客觀的說在工作能力和維護公司利益方面，李敏做的沒有錯，但是重點在於她的這種處事態度讓人受不了，引發了眾人的反感。
時間一長，幾乎所有的部門人員都反感李敏，即使合情合理的要求，大家也不配合，暗中使絆子，這樣的結果是，很多人到副總那裡告李敏的狀，而李敏也到副總面前說大家工作的問題。
最終李敏被調離部門經理的職務，她本人也如釋重負並沒有太多的情緒。
在李敏的故事中我們能夠分析出來李敏的行事風格：
1、對新的崗位沒有提前準備，把過去熟悉的工作方式帶入到新崗位導致工作受阻
2、完全的輕視了同事和領導的感受，一味的按照公司的制度自行其是的“努力工作”
3、所有的工作完全脫離了群眾的基礎，讓自己成為了眾矢之的
01、新角色的轉型期也是職業生涯的挑戰期
李敏到市場部擔任經理，是老闆經過深思熟慮考慮的結果，希望她能夠在新的崗位上有出色的表現。
當我們來到一個新部門的時候不能夠急於表現自己，依賴自己過去的經驗和方法，你需要提前做好準備，讓自己先融入進去，達到損益平衡點。
所謂損益平衡點是指當你入職以後，在某一個時間點，對新組織的貢獻值和消耗值相等。過了這個時間點，你就會為新組織貢獻淨價值，這個點就是損益平衡點。簡單說就是儘快過了磨合期，你就能夠不斷的給部門帶來價值。
那麼，如何讓自己儘快達到損益平衡點，從以下幾個方面看：
1、實現與期望的一致性：在入職前做充分的準備，主要是領導對你的期望，不能讓自己吃力不討好。
2、學習熟悉業務：熟悉業務要做到了解部門的方方面面，不僅僅侷限在自己參與的具體業務，讓自己能夠儘快的融入新部門環境中。
3、找出自己的弱點：找出自己的弱點是為了解跳出舒適區，拓展能力圈，迅速融入到新環境中。
4、聯繫利益相關者：確定關鍵的利益相關者，並和他們建立起建設性的工作關係。不要等到用到對方時才第一次去跟其打招呼。
5、重新建立網絡 ：意思是隨著職位的變化，我們到格局也在變化，要調整我們的策略和方案。
明確前期的準備階段是一個旅程而不是我們的目的地，需要不斷的調整和改變，來應對新崗位的挑戰，讓自己在短時間內度過轉型期。
02、明確你自己的任務，制定相應的策略
案例：
王磊在總公司是屬於技術部的技術員，總公司人員調整希望總部的人員能夠到基層鍛鍊，王磊自告奮勇調到偏遠的小縣城的分公司做副總。
總公司期待王磊的加入能夠帶動分公司的發展，分公司期待他能幫助分公司協調一點資金、資源。
實際情況：
王磊本身能夠協調的資源和各級單位的支持力度，遠遠達不到分公司的期待。
王磊也完全不適應分公司的辦事風格和工作效率。
自己想做的工作、自己能做的工作和分公司對他工作的期待之間的差距，對王磊造成了很大的壓力。加上本身不善交際，在現有的崗位上工作很不好開展。
改進方案：
到新公司擔任領導，我們必須先弄清楚兩個問題：
1、到達新部門後我的任務是什麼？
2、我應該怎麼做？暗示著我怎麼根據實際情況調整策略？
明確自己擔負的責任，就可以運用兩種模型制定你的策略：
1、STARS模型
STARS模型幫助我們確定自己的角色？在新崗位中我們是應該大刀闊斧來改進，還是調整自己順應部門規則，即做英雄還是做管家。
初創啟動（start-up），在初創啟動時，顯然你要做英雄的，你要去設立規矩，建立流程；
整頓轉向（turnaround），這時，你會發現部門存在很大的問題，需要把它調整過來，所以整頓轉向的時候，需要先做管家，再嘗試著做英雄；
加速增長（accelerated growth），此階段，你更多時候是管家的角色，同時，還需要一點點的英雄角色；
重新組合（realignment），這時已經需要動大手術了，那麼，英雄角色就會多一些；
保持成功（sustaining success），目前已經很好了，你來的目的時把它管得更好，此時會偏向於管家的角色。
究竟是管家還是英雄，並不是一成不變的，在每一個時期和麵對每一個決策，都可以考慮使用
STARS模型來判斷當時的狀況，然後，再判斷應該扮演什麼樣的角色。
2、保持適度激勵
我們制定的策略，很多都是根據部門目前欠缺的部分作出的改進和變化，會觸及某些人的利益，打破下屬原有的舒適度，導致員工沒有積極性來參與。
這時候就需要針對即將執行的策略，制定相應的激勵措施，鼓勵大家作出改變，讓大家的勁兒往一處使。
與此同時也可以在工作中，定期的宣講策略和培訓，通報目前的進展，對明顯努力工作積極配合的員工給予獎勵。
03、建立關係網，為以後與人共事建立“人脈存摺”
為了在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權威的人們的支持，比如跟你平行部門的領導和他們的員工。你必須投入大量精力去建立新的關係網，為以後與人共事建立“人脈存摺”。
1、明確你的影響目標：
首先要明確你為什麼需要他人的支持？誰的支持是至關重要的，以及你將怎樣保障這樣的支持。
2、組建影響力網絡：
找到你的影響目標後，運用以下兩種方法建立你和你的影響目標之間的聯繫。
1、在工作中觀察自己部門以及跨部門之間的聯繫，瞭解你自己的部門和其他部門之間的關鍵聯繫點。
2、可以請你的上級幫忙，獲得跟其他部門主管之間聯繫。
3、明確關鍵人物：
首先，評估他們內在動機，花一些時間來弄清楚是什麼讓這些關鍵人物搖擺不定。
其次，你還要評估“情境壓力”，他們所處的環境、人際關係對他們產生的推動力和約束力。
最後，想一想關鍵人物對他們的替代或選擇如何看待。
4、創立同盟
創立同盟，其實說白了，就是除了要搞好上下級之間的關係之外，還要跟橫向的那些關聯性的部門建立起良好的關係，獲取他們的支持，這樣的話，將來才能更好地開展各項工作，我們不必奢求對方給予我們多大的幫助，不要阻礙我們的工作就好。
04、掌握跟領導溝通的方式，獲得有力的支持
對於“空降”的領導，我們最有利的依靠就是我們的領導，因此在各個階段都要保持跟領導的有效溝通。
1、與老闆之間的5次彙報
首先，在準備階段所發現的問題，以及你自己理解的任務跟領導達成一致意見。
其次，針對領導的期望結合部門的狀態，將目標設定的更加清晰可行
第三，向領導求助，說明你的權限範圍內可以調動的資源，以及希望哪些資源是需要領導支持的。
第四，根據領導的風格瞭解，你的彙報頻率和彙報方式
最後，針對自己的發展溝通，看看領導對你未來的工作開展有什麼好的建議，期望你能夠達成什麼目標。
多彙報多請示，既能夠讓老闆知道你的工作進展和困難，也能夠對你本人有跟多的瞭解，始終記住老闆是你一切工作開展的依靠。
2、在彙報中4點注意事項
第一，學會主動彙報，不要等到領導追問的時候才想起來彙報，要讓領導掌控整個事件的進度；
第二，不要只彙報好消息，不彙報壞消息。最主要的是，不要讓領導成為那個最後知道壞消息的人；
第三，在跟領導彙報時，不要只知道彙報問題，更要帶著方案去，而且最好準備至少兩個；
第四，對於領導特別在意的地方，或者特別看重的領域，要多彙報，而且要投入更多的精力。
無論我們是空降到新部門做領導還是輪崗到其他部門，我們始終要保證自己站穩腳，才能夠開展後續的工作。
因此
1.保障早期成功：儘早站穩腳保障早起的成功，才能夠集中精力開展後續的工作，讓你更快的達到損益平衡點。
2.保持部門內部的一致性：你在部門的級別越高，越要承擔組織架構的責任，保障大家的目標是一致的。
3.創立同盟：想要在新崗位上取得成功，需要獲得儘量廣泛的支持，因此還需要建立同盟。
4.主動跟領導彙報：讓領導始終掌控事情的進展，取得好的進展要彙報，有困難和阻礙也要提。
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