汽車產業的背後是一個極其複雜的供應鏈體系，零件廠商對於各大車企來說，起到了核心支柱作用。一直以來，豐田都是汽車界的標杆，其對零件廠商的管理模式也可以稱得上是汽車行業的標杆。
那麼，豐田是如何對零件廠商進行管理的？如何進行零件外包？有哪些經驗值得中國車企學習和借鑑呢？
一、共同成長
豐田對於零部件供應商的觀念，基本上從喜一郎時代到現在都沒有改變過，那就是“共同成長”。喜一郎對零部件廠商所持的論調與“木桶理論”是相同的，即“最弱的廠商水平會決定企業集團的水平”，由此衍生出“共同成長”的理念。
1939年豐田制定的“採購規定”明確表示：已決定為本公司外包的工廠，應認定其為本公司的子工廠，原則上若非不得已不做改變，否則必須儘可能努力提升該工廠的成績。”
B公司就是典型案例。1960年成立的B公司，為豐田製造零部件，同時派遣工程師到豐田學會近乎整車水平的高度設計。20多年後，B公司已具備市場調查、企劃的能力，大部分都能委託其製作批准圖設計，成為一個可以完全獨立的零件廠商。B公司並不是因為豐田的成長才造就此結果的，而是在豐田的“共同成長”這種觀念下，才得以實現相互繁榮的狀況。
二、系列化（衛星工廠化）
由“共同成長”觀念為基礎形成的是“系列化（衛星工廠化）”。20世紀50年代，豐田及其零件廠商通過不斷實施改善，展現了極大的成效。後來，豐田的“系列化”更加強化，逐漸達到了“擰乾毛巾”的成本體制。
2000年7月，豐田開始了劃時代的成本降低目標“CCC21活動”，它並非單指降低零件的購買價格，而是要與供貨商共同降低綜合性製造成本。為此，豐田將負責零件的採購一部與負責素材的採購二部合併，建立了採購部門一元化管理的運營體制，採購由“零件的專家”轉變成“從素材到生產工程為止，能夠綜觀整體的通才”。
為了實現降本目標，車企與供貨商的通力合作是不可或缺的。若是將“系列”解除，變成只是在採購價格上的交易，就會發生假如採購價格下降到極限，致使零件廠商無法負荷，將不得不尋找其他零件廠商接續。如此採取“燒光了再找下一家的採購方式”，長期來看，最終也必定會造成汽車製造商本身無法承受。
三、嚴父與慈母的容顏
豐田也並不是很固執地一定要抱持著“系列”不放。
豐田認為：培育零件廠商形成豐田式的企業文化固然是很重要，但是若不將歐美廠商的文化選擇性加以導入的話，將無法在與世界的竟爭中生存下來。其意思並不是“完全仿效歐美廠商的文化”，而是“讓系列零件廠商與其他廠商競爭，以促使實力的提升”。這與獅子將幼獅推下懸崖鍛鍊的意思是相同的，也就是豐田“有著嚴父及慈母的容顏”的原因。
“豐田有著嚴父及慈母的容顏”的例子還包括“VE、VA提案制度”及“市場不合格的賠償系統”。VE、VA提案制度要求零件廠商提出有效降低成本的提案。為了提升零件廠商的積極性，豐田甚至將削減成本的一半回饋給廠商。市場不合作的賠償系統則源於豐田秉持“零件在市面上發生索賠，基本上是供應商的責任”的理念，索賠費用多由供應商承擔，若不這樣，供應商就不會成長。供應商應建立市場問題分析機制，開展市場品質改善。
若是索賠金額過大，造成供應商經營問題，豐田也會召開審查會議，考慮部分索賠由豐田承擔，這裡就看到了“慈母”的面容。總之，把零件廠商推下懸崖鍛鍊，反而讓豐田的市場索賠費用很低。
四、設計外包方式
汽車的構成零件數量非常龐大，因此眾多日本汽車廠商將零件的設計、製造外包而形成“設計外包方式”。設計需要非常緊密的溝通，零件廠商常派駐技術員到汽車廠商。但是常見的是，零件廠商技術員被當作汽車廠商內部員工使用。而且汽車車商還會以“派駐費用包括在量產時購入的零件中”為藉口，因而並不會承擔派駐者的相關費用。
豐田則將設計外包演變為汽車廠商、供應商雙方都受益的方式。汽車廠商以開發為職責，零件廠商則是以零件設計為職責，若視零件廠商的員工與豐田的員工為同等，那麼相互之間會產生“互相依賴”，這反而會造成技術能力降低，因此，豐田將界線劃分的十分清楚。派駐在豐田的零件廠商技術員通常在5~8名，基本上是主任層級的設計者，派駐者的費用原則上採取平分，而由豐田統括支付。
五、零件外包政策
豐田章一郎說：“即使不做零件也要掌握其技術，否則會無法瞭解其成本之所在。所以，必須在本身隨時都會做的情況下才能對外發包。”豐田一直避免零件設計外包化所造成的技術能力空洞化，或基本的技術外流，因此絕不會為了節省公司內部的開發資源，就嘗試設計的外包化。
由此可知，豐田若有設計要外包時，必定會經過事前的審查、確認，保證即使外包後其技術力也不會降低才會決定。也就是說，“技術的內製化、零件的外製化”就是豐田外包政策的基本。
20世紀80年代末期，日本電裝公司提出：“有關電子工程方面的系統，請由本公司來負責”，而豐田公司回覆道：“姑且不論零件技術的方面，但系統一定要由豐田做”，因此蓋了一座可以製造微型計算機基板的廣瀨半導體工廠。日本電裝成為豐田的友好同盟公司，這也就是“技術內製化、零件外製化”的徹底實施實例。
豐田與零件廠商關係上的另一個特徵是“多廠下單”，能夠將風險降到最小，同時通過零件廠商間的競爭，提高相互之間的技術水準。豐田零件廠商的決定方式需要競標，然而豐田並不是以價格取勝，而是一個“評價包括公司經營者理念的綜合整體經營力”的競爭。
六、合作會活動
豐田的合作廠商組成了協豐會、豐榮會，合作會活動在零件廠商管理方面是不可或缺的。豐田的協力會製作與豐田管理體系圖相互連接的零件製造廠專用管理體系圖，在集團內共享。1985年，製作了對應豐田的“質量保證規程”及“設計審查運用要領”的零件製造廠專用“項目開發體系圖”。1988年，製作了對應豐田的“成本管理規章”的零件製造廠專用“成本企劃活動手冊”加以運用。
由於擁有與豐田系統相互連接的合作廠商系統，所以才能夠讓豐田集團整體具備一元化的品質保證、成本管理系統。
寫在最後：
汽車產業需要縱深產業鏈配合和精益求精的規模化。而豐田的崛起，正歸功於其垂直一體化的“精益生產方式”，把控供應鏈，把成本降到最低，讓豐田在產品創新、製造工藝、成本提升等方面領先對手，零件廠商也成為豐田限制競爭對手的棋子。
對於中國車企而言，我們面臨的情況更為嚴峻，發動機、變速箱等核心零部件常受制於人，掣肘產品力向上突破，同時面臨巨大的成本壓力，但豐田的成功經驗仍然值得學習，唯有繼續加大研發投入，提高核心技術的話語權，與零件廠商共同成長。
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